Buenas tardes.
Espero que hayáis comido bien, habéis recuperado energía.
Y vamos a seguir con la jornada,
con la parte segunda, que es más dedicada.
Bueno, primero tenemos la sesión de Carlos García Guiu,
que ahora lo voy a presentar.
Y luego tenemos un par de mesas más relacionadas
con la investigación.
Bueno, Carlos es coronel del Ejército de Tierra.
Está en la Academia General Militar,
yo le conozco ya de hace bastantes años,
es también profesor tutor de psicología
en el centro de Calatayud
y da psicología de organizaciones, psicología de la memoria,
bueno, sabe un poco de todo, da gusto oírle hablar,
como veréis, trabaja todos los días en el ámbito del liderazgo
formando a cadetes para oficiales en la Academia General Militar.
Y yo quiero darle la bienvenida y dejarle este espacio
para que nos cuente, seguro, muchas cosas interesantes.
Gracias, Carlos.
Bueno, pues muchísimas gracias, sobre todo por estar,
por acompañarnos y, por supuesto, pues a la organización.
Agradecerles tanto a Juan Antonio como a Fernando,
como al equipo que habéis organizado estas jornadas.
Puesto que para mí es un placer el estar aquí e ir aprendiendo.
Esta mañana, si te digo la verdad, he disfrutado estando,
escuchando.
La inspiración,
las ideas que provocan, es una cosa yo creo muy interesante,
sobre todo los que estamos en el mundo de las organizaciones,
del liderazgo que nos gusta.
Pues bueno,
mezclar ese aspecto más teórico con lo que es la práctica,
que es un poco en definitiva el luego llegar al terreno.
Bueno, pues yo lo que me propusieron,
o lo que planteé también, era hablar de trabajo en equipo.
Pero veréis que voy a hablar también bastante de liderazgo,
puesto que es un tema.
Que está como muy relacionado y sobre todo
porque es muy beneficioso
para lo que es el funcionamiento de las organizaciones
y el funcionamiento de cualquier institución.
Somos todos conscientes de que es muy importante.
Pero, bueno, aquí todos hemos hecho memoria, ¿no?
Y yo me estaba acordando, digo, es que hace años
había un catedrático de la UNED, que no es esta por aquí y tal,
que decía, oye, es que me llama mucho la atención que los militares,
que os intereséis por esto del liderazgo, ¿no?
Y tal, es que tengo uno.
Y de hecho, pues bueno, hoy en esta jornada,
realmente vemos que hay unos cuantos militares, ¿no?
, que estamos interesados en esto.
Y claro, yo lo decía yo, ¿no?
Si es que para un militar es una competencia nuclear,
o sea, el liderazgo.
O sea, es algo que está asociado, antes se llamaba mando,
el jefe, el liderar,
o sea, el buscar que tengamos una persona que es un mando,
que sea un buen jefe y que es un buen líder,
pues eso es fenomenal, ¿no?
Y que esos líderes, además, cumplan sus misiones
y cumplan con su servicio que le ha marcado la sociedad.
O sea, ese es un poco el objetivo que tiene el estudiar el liderazgo
y conseguir que sean buenos líderes.
Sería un poco la idea.
Yo lo que voy a hacer, a la hora de prepararla,
digo, ¿de qué hablo tal?
Les voy a contar un poco lo que conozco más.
Pues soy militar, también soy psicólogo, pero bueno,
también.
Les voy a contar cosas que he vivido de mi experiencia
y también un poco de lo que estamos trabajando
en el Centro Universitario de la Defensa
y la Academia General Militar.
Bueno, ¿cuál es nuestra misión?
Vamos a poner aquí ya el casco, el peco, las botas de combate.
Bueno, pues vamos a ver varias cosas.
Por una parte voy a hacer una pequeña introducción,
por no entrar así ya en el tema de lo que es el liderazgo
y trabajo en equipo.
Y luego también la idea es plantear tres ideas,
fuerza, sobre liderazgo y equipo.
Es algo que lo tengamos presente, que nos lo llevemos.
Y también lo voy a conectar con el Hidalgo Base Segura,
que es un poco el marco en el que estamos desarrollando
esta jornada.
Y luego también una serie de conclusiones,
que será lo que voy a aportar.
Pero antes, permíteme que os haga una confesión personal.
Dice, un militar, un psicólogo, tal.
Bueno, pues os voy a contar que es que el origen de esta inquietud
por el estudio de la psicología y el Hidalgo surge cuando era cadete
de quinto curso en la Academia General Militar.
Porque había una asignatura que se llamaba técnicas de mando
y en esa asignatura de técnicas de mando
lo que se hablaba sobre todo era de personalidad,
de personas, de grupos, se hablaba ya de estilos de mando,
o sea, una serie de cuestiones que luego, como veis,
constituyenlo que es prácticamente el cuerpo
de todo lo que estamos estudiando.
Y por eso, pues esa inquietud que me planteó a mí
y sobre todo el interés, digo, es que esto es muy interesante
para un oficial el día de mañana que está en una unidad,
que está con mucho contacto con el personal,
con misiones y tal.
Y bueno,
pues lo que hice fue estudiar en la UNED.
Al final vas destinado a un sitio, luego vas a otro,
luego me he recorrido en vez de unos bastantes centros
de la UNED.
Bueno, luego si queréis os cuento una anécdota
porque uno casi en vez de entrar a la UNED era un bingo.
O sea, a la izquierda estaba la UNED y a la derecha el bingo.
Digo, ¿a dónde voy?
Bueno, voy a hacer el examen, ¿no?
Bueno, es en Ceuta, hace años.
Bueno, entonces.
Al final hice esto
y luego también,
lo que antes he seguido con mi desarrollo profesional,
porque yo ahora soy coronel,
pero todo esto en las escalas que hay en el ejército son teniente,
capitán, comandante, teniente, coronel, tal,
o sea, una progresión.
Y lo he llevado como un poco con mi profesión,
como algo que lo intuía como una formación,
una preparación y una mejora.
Y de hecho, pues luego también hice el máster
en la UNED también, de lidiar con organizaciones,
porque quería especializarme en eso.
Y luego ya, pues resulta que estaba destinado en Granada
y dije, pues bueno, vamos a por el doctorado.
Y hice el doctorado, pues aquí, con estos dos popes,
con todo este equipo que tenéis aquí, con Fernando.
Y bueno,
y muy contento.
Entonces, ¿ahora mismo qué ocurre?
Que estoy en el Centro Universitario de la Defensa
y estoy continuando aquel inicio que tuve de cadete,
aquella inspiración y tal ilusión.
Y es curioso porque, fijaros,
soy el profesor de la asignatura Liderazgo,
que está dando en segundo, pero se ha creado un nuevo grado
dentro de la Universidad de Zaragoza,
Centro Universitario de la Defensa.
Y la formación,
o sea, antes era ingeniero de organización industrial
y se ha cambiado el modelo y dicen, no, ahora van
a salir todos con el grado de.
Estudios para la defensa y seguridad.
Y antes había una asignatura de liderazgo
y ahora hay cuatro asignaturas de liderazgo,
una por curso.
Primera, psicología.
La segunda es liderazgo 1, que tratamos los equipos.
En segundo, tercer curso es liderazgo pero centrado en la comunicación.
Estrategias de comunicación, por supuesto,
muy importante para cualquier líder.
Y luego el cuarto curso ya es liderazgo ético, negociación,
una serie de complementos también que van a formar ese líder.
Porque lo que tratamos sobre todo es una formación integral
de lo que tratamos, aparte del tema técnico,
sobre todo humanístico.
Por eso se dice ese cambio de grado que estamos ahora mismo implantando.
Y vamos a ir viendo alguna cosa más también.
¿Qué ocurre en las Fuerzas Armadas?
Pues que podemos pensar que inicialmente es solo
una estructura jerárquica que estábamos hablando.
Es verdad.
Disciplinada, jerarquizada y unida.
Es el concepto que decimos.
Así es la cosa.
Pero ¿cuál es la realidad?
Pues que, bueno, esta estructura que aparece muchas veces en los papeles
y tal, realmente son equipos los que van a trabajar.
Y siguiendo lo que decía el general McChrystal,
decía que equipo de equipos.
Es lo que tenemos actualmente y un poco a lo que se tiende.
Y sobre todo depende de las unidades.
Por ejemplo, pensemos en la.
Como decíamos, equipo de equipo
y sobre todo dependiendo de la unidad,
porque hay unidades, por ejemplo, que son un poco más diferentes,
puede ser un equipo de operaciones especiales,
realmente lo que hablamos esta mañana,
ese liderazgo es un liderazgo jerarquizado,
pero también es un liderazgo muy compartido,
esa polivalencia que hay que tener.
Pero tenemos un reto como psicólogos, es muy importante,
porque la gente cuando dice, no, o sea,
el liderazgo tal,
no sé qué, bueno, prepárate, átate un poquito a los machos
porque realmente es complejo.
¿Y por qué es complejo?
Pues bueno, lo primero es como esta muñeca, ¿no?
Matrioska.
Son conceptos anidados y lo tenemos en muchos aspectos.
Identificación grupal, liderazgo, pues no hay solo un líder,
hay varios líderes, hay diferentes niveles.
La cohesión.
La cohesión es que, bueno, la cohesión de qué estamos hablando.
De la sección, del equipo, de la unidad.
O sea, es un tema que hay que ver diferentes efectos
que podemos tener.
Luego es un concepto muy abstracto.
A los más románticos le dicen que son los intangibles.
Nosotros los científicos le llamamos constructos.
Un constructo, una variable, que tratamos de alguna manera
de decir, bueno, sí, aquella persona está motivada.
Dice que está motivada, pero está riendo.
¿Qué está haciendo?
¿Me está mirando a mí
o realmente está pensando en el fin de semana que estuvo en Marbella,
que estuvo ahí disfrutando?
Sí, está sonriendo,
pero a veces es complicado valorar esos constructos que.
Que decimos.
Y luego también, por supuesto, es dinámico,
va cambiando, o sea, la cohesión de ahora igual
hay un incidente grave y cambia esa cohesión.
Entonces, pues bueno, pasa un poco con todo, pero bueno,
hay que tratar de capturar esa evolución.
Y también, otro aspecto a tener en cuenta
es que es bastante complejo a la hora,
la aproximación, puede ser psicología, sociología,
o sea, muchos estudiamos lo mismo, ¿no?
Empresa, por ejemplo, cuando ha venido Eva,
o sea, educación, o sea,
ese foco de interés puede haber disciplinas diferentes en.
Que las vamos analizando.
Bueno, ¿qué ocurre?
Que a veces cuando hablamos de liderazgo,
pues esta mañana Alberto nos decía la película esa
que han visto, es la chaqueta metálica,
pero por ejemplo esta es de otra película, ¿saben de qué película es?
¿Sí?
Sargento de Hierro, ¿no?
¿Cuántos de aquí han visto la película Sargento de Hierro?
Dos, tres, no, no muchos, no muchos.
Muy bien, gracias.
Bueno, pues esto es un clásico, desde los años 70.
Claro, ¿qué ocurre?
Que aquí.
Es un estilo de mando.
Yo lo que digo a los caras es que esta película
ha hecho mucho daño porque muchos la han visto.
La chaqueta metálica, los hermanos de sangre
y ver sobre todo aquí a Clint Eastwood,
que está el hombre haciendo el.
Todo lo que es el papel de un sargento muy rígido,
muy exigente,
que a veces hace hasta abusos.
Pero al final, claro, sale la película,
pues que sí.
Al final esa unidad es maravillosa, funciona todo genial,
es estupendo lo que está pasando.
Bueno, pues realmente es peligroso pensar que solo el liderazgo es eso.
¿Por qué?
Porque el liderazgo no es solo el líder ni una manera de actuar.
Hemos visto que hay que tener como diferente repertorio
de actividades en función de dónde estemos, cómo estemos,
pues hay que también saber adaptarnos.
Entonces, a mí me gusta más plantear ese liderazgo
y sobre todo si vamos a empezar a hablar de liderazgo en equipo,
Pues que aparte de ese líder que tenemos,
pues vamos a tener unos seguidores.
Hay que contar con los seguidores,
porque si no, el líder solo, ¿qué hace?
Bueno, soy el líder, ¿no?
Soy el líder.
¿Quién te dice que soy el líder?
Son los seguidores, ¿no?
Los que os van a decir si realmente esa persona es un líder y, de hecho,
en la investigación.
Hay muchas maneras,
pero la más importante es sobre todo ese subordinado que dice,
esta persona es líder y contesta de manera anónima.
Eso también es importante a la hora de pasar cuestionarios.
Entonces, pues bueno, ya tenemos ahí una medida.
Pero, ¿hay liderazgo aquí?
Bueno, lo que sí que podemos tener es un equipo, ¿no?
Vamos por buen camino.
Vamos por buen camino porque hay unas relaciones,
un poco lo que estamos planteando de conseguir algo.
Pero ese equipo.
Sería pues una partida de mus, no, no, lo que queremos
es que exista una misión.
Y esa misión también lo que es fundamental
es que tengamos una contextualización,
es decir, esa situación.
Entonces por eso es tan complejo el estudio del liderazgo,
porque para un momento
o para una circunstancia puede haber un diálogo más adecuado,
pero para otra puede ser diferente.
Y no estoy hablando solo de teorías situacionales.
Esta mañana hemos visto, por ejemplo, con Fras,
el tema cultural.
Fijaros, en diferentes países hay que hacer una adaptación.
En cierta manera, la cultura,
los valores van a influir en esa manera
de entender el liderazgo.
Y por supuesto la época,
lo que a mí me contaron en la academia hace unos años,
estuvo muy bien y tal,
pero ha cambiado, lógicamente ha evolucionado.
La sociedad cambia, la tecnología cambia,
entonces también ese estilo de liderazgo, ese tipo de liderazgo,
pues tenemos que considerar todo ese repertorio de habilidades,
de posibilidades para plantearlo.
Y vamos a entrar en lo que son las claves del trabajo en equipo.
Vamos a dar unas ideas, que luego si queréis comentamos
un poco y ya pasamos al detalle.
Pero también lo que voy a hacer es, bueno, ¿qué tres ideas tenemos?
Pues la primera sería que el liderazgo se fundamenta
en el equipo.
Como hemos visto, un líder solo no va a ningún sitio,
tienes que tener tu equipo para poder liderarlo
y hay diferentes estilos de poder liderar,
que uno ya lo hemos planteado aquí en esta sesión esta mañana,
hemos hablado de él.
Cohesión.
La cohesión también es un elemento muy importante
a la hora de configurar equipos.
Por eso en muchas de las investigaciones
tratamos la cohesión como un elemento determinante,
no solo de la cohesión, sino por ejemplo de la moral.
Antes hablábamos por ejemplo del potencial de una unidad.
Pues si no hay cohesión,
si cada uno va los objetivos difícilmente se van a cumplir.
Y esto lo que nos va a permitir a sí mismo
es ese concepto de resiliencia, que es tan actual,
que se empezó en la física la resiliencia.
Luego lo cogimos en psicología y ahora ya nos lo han copiado todos.
Que si las redes resilientes,
que si las políticas europeas resilientes,
fijaros que un concepto propiamente psicológico que tenemos
se ha ampliado y realmente esa capacidad de respuesta.
Entonces esa cohesión
también nos va a ayudar a conseguir unos buenos equipos
que consigan esos resultados.
Y luego, un aspecto que con agrado he visto
que esta mañana se ha tratado en varias exposiciones,
que es el tema de los valores y las competencias.
Que a veces nos metemos en nuestro laboratorio científico
y hablamos de constructos,
de no sé qué, pero hay cosas que son esos valores
que hay que ponerle nombre, hay que ver cómo se desarrollan,
cómo se transmiten, cómo los practicamos.
Entonces, vamos a ver un poco quizás aquí.
La peculiaridad un poco más de lo que serían las Fuerzas Armadas
o el entorno militar,
que también consideramos esa importancia de los valores
y de las competencias.
Entonces, para ello me voy a apoyar en como tres escenarios.
Si esta mañana con Alberto hemos ido a tres misiones,
una en Bosnia,
otra en La Palma y otra también ha sido aquí en Madrid, bueno, pues esta
lo que vamos a hacer es viajar un poquito más.
Vamos a salir y además coincide que yo estaba precisamente
en los tres escenarios.
Tres veces he estado en Bosnia y Herzegovina,
una he estado en el Líbano y otra he estado en Afganistán.
Entonces, pues bueno, vamos a ver qué podemos sacar un poco de todo esto
y podemos plantear.
Bueno, y ahora ya me pongo serio,
porque el primer escenario que vamos a hablar del liderazgo
que se fundamenta en el equipo, pues está basado precisamente.
En Bosnia-Herzegovina.
Tenemos que irnos al año 1993 en el corazón de Europa.
Bosnia ahora ya es un sitio donde se puede ir de vacaciones y tal,
pero hace años hubo una guerra muy cruenta.
Y nos vamos al año 1993 a las seis y cuarto
de la mañana en una carretera junto al río Neretva.
¿Qué ocurría?
Pues había una guerra desgarradora.
100.000 muertos, 100.000 muertos,
un millón y medio de desplazados, refugiados,
y aquí nos encontramos con un teniente de infantería
que está al mando de una sección de 35 soldados,
que son legionarios, paracaidistas, con cuatro blindados,
cuatro vehículos BMR,
que se encuentran con 200 civiles,
personal civil que se mete entre los vehículos
y que ocupa esa carretera.
¿Qué ocurre?
Que piden el amparo de esas tropas de Naciones Unidas
porque les están persiguiendo.
Hay una persecución a muerte de una facción que trataba
de aniquilar a todos los que podía.
Un conflicto en ese momento era entre croatas y bosnios,
porque también estaban los serbios, pero bueno,
eso era entre croatas y bosnios.
Esta sección al final afronta esa misión sobrevenida
y lo que hace es que inicialmente iba a reconocer la ruta,
da protección a esos civiles y trata de protegerlos en la medida
de lo posible.
¿Qué ocurrió?
Que este teniente, el teniente Monterdi y su sección,
pues se enfrentaron a las amenazas, que le iban a cortar el cuello,
que se iban a disparar, las amenazas,
y lo que hizo fue esperar las órdenes de ese escalón superior,
que estaba en Medjugorje, y en Medjugorje
tenían que ir a Sarajevo, esas comunicaciones.
En definitiva, fueron 12 horas, 12 horas hasta que se decidió,
mantenga la posición y le damos más instrucciones,
pero esas 12 horas desde el punto de la mañana,
hasta las 6 de la tarde.
Entonces, ¿qué ocurrió?
Pues al final el arrojo, la determinación de estos soldados,
ese aplomo, esa negociación, al final lo que se consiguió
es que los ancianos, mujeres y niños pusieran a salvo las vidas
y que en definitiva Naciones Unidas asumiese la protección
y la custodia de esa muerte segura y de esa persecución.
Pero veamos, ahora desde el punto de vista,
estamos aquí hablando un poco más psicosocial,
¿qué refleja esta actividad
que hicieron este teniente con su sección?
Bueno, pues lo primero serían los objetivos.
Es curioso porque no tenían ese objetivo,
tenían el objetivo dentro de la misión de mantenimiento
de paz, el reconocer una ruta,
informar, tal, no sé qué, pero eso fue una misión sobrevenida.
Entonces, ¿qué ocurrió?
Pues que tuvo que fomentar su iniciativa
y decir, no, no, es que esto es algo que me compete,
no les voy a dejar, no les voy a abandonar.
Me voy a enfrentar a esa amenaza y voy a consultar
qué es lo que tengo que hacer, que me den instrucciones claras,
porque, en fin,
hay que también ser muy cuidadoso, ¿no?
En qué acción, países internacionales,
derecho internacional.
Entonces, ahí sí que se puso en práctica esa iniciativa, ¿no?
Que tienen que tener también esos líderes
en los equipos que hablamos.
En misiones suele haber
lo que se llama la rules of engagement, ¿no?
Que se llaman normas de enfrentamiento.
Entonces, te dicen cuándo puedes emplear la fuerza, ¿no?
Pero bueno, tienes que saberlo
y tener la frialdad de seguir esas instrucciones
a pesar de la distancia con tus mandos.
También eso de las emociones que estábamos hablando,
ese líder de base segura que apoya emocionalmente,
bueno, pues lógicamente tienes que, por una parte,
tener autocontrol para mantener la situación,
pero también a todas las personas que están contigo,
pues darle esa seguridad de que vamos a mantener,
vamos a resistir y vamos a enfrentarnos a esta amenaza.
El aspecto de la comunicación en el equipo,
lógicamente tienes que estar coordinados con ellos
y ir todos en la misma línea de trabajo.
Esa comunicación que en definitiva lo que favorece siempre
es que haya confianza en los equipos.
Si no somos capaces de hablar,
no somos de preguntar y hablamos poco,
pues en un momento de crisis igual no sabremos cómo hacerlo.
Y luego también otro aspecto interesante es el empoderamiento,
el empoderamiento, empowerment, que.
Pues que es el poder, facultar, habilitar a otras personas, que es
un término además muy de moda.
Y de hecho,
no olvidemos que surge en el ámbito comunitario y psicosocial.
Y de hecho, este término que fue acuñado por Rapaport.
Bueno, de todas maneras aquí está Ana Laguía.
La guía que os puede dar más información,
porque dentro de la asignatura de psicología social aplicada,
pues hay un capítulo, ¿no?
Precisamente de empoderamiento, ¿no?
Entonces, pues bueno, esto realmente es muy interesante
para lo que es el concepto de equipos y de liderazgo,
porque ese líder que igual le hago transformacional, ¿no?
Que dice, ah, pues cómo desarrolla el subordinado,
le da iniciativa, no sé qué.
Pues al final no deja de ser una manera
de decir que es empoderamiento.
Entonces tienes que tener confianza.
Y, curiosamente, en el ejército,
también por influencia de otros países,
en el ejército estadounidense, en el ejército alemán,
se llama mando orientado a la misión.
El concepto, esa etiqueta, mando orientado a la misión,
realmente es empoderamiento.
Es decir, tú le das a tu subordinado libertad de acción.
Tienes ese propósito,
como nos hablaba también Eva, el propósito,
este es el objetivo y bueno,
tú intenta organizarte, descentralización,
le das iniciativa, le das capacidad para hacer las cosas,
pero confías en él.
Entonces ese sería el concepto también de empoderamiento
pero llevado al ámbito de las unidades.
Segunda idea, fuerza.
Los equipos cohesionados son más resilientes.
Y aquí no os voy a hablar de estudios de la Primera
o Segunda Guerra Mundial,
que empezaron a estudiar la cohesión y tal,
sino que nos vamos a ir a una situación quizás más cercana
y que por las noticias de televisión las conocemos.
¿A dónde nos vamos ahora?
Pues nos vamos al sur del río Litani.
Año 2006.
Al norte de Israel, junto al Líbano y Siria.
¿Qué ocurre?
Que, bueno, existe el conflicto que se está viviendo ahora,
es una continuación desde hace bastantes años,
de ese conflicto que hay israelí con todo en esa zona.
Bueno, pero en concreto, en el año 2006
sucedió.
Que las tropas de Hezbollah, que son los que atacaban a Israel
o Israel entre ellos, que están en el Líbano,
hubo ese conflicto.
¿Y qué ocurría?
Que allí había una misión de Naciones Unidas,
lo que se llama la Blue Line,
la línea azul, que es una.
Una valla que separa a los dos países físicamente.
Al norte, ¿no?
Está aquí, lo veis aquí, la zona de conflicto.
Pues eso realmente es
una valla que entonces separa el Líbano de Israel.
Bueno, pues ahí había una misión de Naciones Unidas y España
decidió también apoyar.
Porque hubo un mandato de Naciones Unidas
y dijeron, no, no, vamos a poner más tropas de interposición
para asegurar esa separación entre los dos países.
Ese enfrentamiento que pueda haber.
Bueno, pues entonces se desplegó allí una unidad
de una misión de Naciones Unidas
en el Líbano que le llamamos en España UNIFIL.
¿Qué había pasado?
Pues que, bueno, durante meses había habido lanzamiento de cohetes,
habían muerto también soldados de Naciones Unidas
porque por error habían bombardeado puestos de observación.
En fin, más de 1.500 fallecidos, millón
y medio de desplazados y también pues una destrucción muy importante
de todas las infraestructuras que había en el Líbano.
Y de hecho, en el pueblo de Marjayún,
tras un reconocimiento,
un equipo de militares del regimiento de Pontoneros,
fuimos y también de la Legión,
un equipo muy pequeño que lo hizo, fue.
El gobierno español dijo, vamos a participar en esta misión,
vamos a construir una base y vamos a desplegar allí 1.100 militares.
Y eso sería una zona de protección que va a reforzar esa separación
y esos acuerdos de mantenimiento de la paz.
¿Y qué pasó?
Pues que en seis meses había que construir una base.
Se empezaron los trabajos prácticamente de.
En esta esplanada, que estaba en Marjayún, dice,
pues es que hay que construir una base.
Bueno, pues en seis meses prácticamente lo que se hizo
fue replanteo topográfico, limpieza de minas, explosivos,
movimiento de tierras, construcciones perimetrales,
en fin, proyectos de saneamiento.
Tened en cuenta que en estas bases las personas viven 24-7,
que se llama 24-7-365, o sea, es tu vida la vas a llevar allí.
Entonces, también interesa que aparte de protección,
pues tengan unas ciertas condiciones de vida.
En definitiva, 500.000 metros cuadrados que decían
que era una de las mejores bases de Naciones Unidas en su momento,
con el nombre de la base Miguel de Cervantes.
Entonces ahí, efectivamente, ahora mismo está desplegada.
Donde nos ha contado esta mañana Alberto
que ha estado tres misiones, pues es en esa base.
Es donde están contingentes de India,
Indonesia, Malasia.
Hay un hospital chino también,
que decía, bueno, sí, sí, del hospital al final.
Ya sabéis que todas las misiones internacionales al final
cada uno tiene que participar de una manera.
Bueno, pues los chinos, hospital chino,
bueno, hospital chino, se llegó a ese acuerdo.
Una misión de Naciones Unidas.
Bueno, pero ¿qué ocurre?
Que estamos en una frontera muy inestable entre Líbano,
Siria, Israel y que tristemente,
pues bueno, lo conocéis vosotros, algunas noticias están surgiendo
ahora que está de triste actualidad.
Bueno, entonces, ¿por qué comentaba esto?
Bueno, porque estamos aquí hablando de cohesión,
estamos hablando de un equipo cohesionado y como sabéis,
pues esa unión que hay que tener todas las personas del equipo
para también tratar de conseguir ese fin,
ese sentimiento de nosotros, ¿no?
Y de hecho, ¿qué pasa?
Pues que la cohesión, por ejemplo,
en el entorno militar se demostró que las unidades cohesionadas,
aparte de cumplir los objetivos, también tenían menos bajas.
Entonces, eso que hablamos de satisfacción,
eficacia, traducido en el ejército, aparte de cumplir las misiones,
es que tengas menos bajas entre tu personal.
Entonces, ¿qué ocurre?
Que normalmente, bueno, lo interesante de la cohesión
es que se relaciona con otras variables,
hablando de un poco más académicos, como puede ser el rendimiento,
la potencia grupal, la identificación,
la calidad en la preparación, la salud mental,
o sea, son muchos aspectos que van a conectar
y que están surgiendo en diferentes investigaciones
que se van haciendo.
¿Y cuáles serían estas lecciones aprendidas?
Bueno, pues que realmente el equipo que desplegó allí,
que era un equipo bastante reducido, pues consiguió ese trabajo,
el llevarlo a cabo en condiciones difíciles,
pero al final había dentro de esa unidad de apoyo
al despliegue que se llamaba, pues había un equipo de proyecto
que hizo los levantamientos topográficos, que eligió el terreno,
que determinó dónde se podía construir esa gran base.
Y luego también hubo otros equipos que se dedicaron
a hacer limpieza de explosivos
y de artefactos que había por el terreno,
porque había habido una guerra, unos enfrentamientos previos.
Entonces antes de meter una máquina
de hacer trabajos es necesario asegurarnos,
verificar que está esa zona libre de explosivos.
Y luego también, pues bueno, todos los movimientos de tierras,
la construcción de los merlones, todo lo que serían los osos,
esos refugios, ¿no?
Que decía esta mañana, me fui al refugio,
pues esos refugios había que construirlos
porque son de las primeras cosas que tienes que hacer
por si hay cualquier ataque.
Entonces, como veis aquí, realmente esto fue un trabajo,
un proyecto que entraron una unidad prácticamente de 180 personas,
pero constituida por muchos equipos.
Y eso lo que consiguió fue un resultado de dar seguridad,
dar protección y conseguir un poco lo que se había planteado.
Entonces, ¿cuáles serían un poco las ideas?
Pues bueno, sobre todo que había un objetivo claro.
Que también la gente estaba instruida, estaba preparada,
porque previamente, curiosamente, se había estado trabajando
en construir un campo de refugiados, entonces dije,
bueno, en vez de campo de refugiados vamos a hacer un campo de despliegue
para los militares, pero bueno, hay muchas cosas comunes,
entonces se aprovechó esa experiencia, esos conocimientos
y tratar de buscar ese máximo rendimiento
y conseguir los objetivos.
Entonces, ¿qué ocurre?
Que la cohesión, muchas veces se habla de team building,
construir equipos eficaces
y lo importante básicamente son todos estos aspectos
que estamos hablando.
Tener claro los roles, que exista un objetivo claro,
que hay una adecuada distribución de las tareas,
serían aspectos a tener en cuenta
y, por supuesto, cohesión, coordinación, evaluación.
En concreto en el ámbito militar, ¿qué es lo que se sugiere
para que se favorezca esa cohesión?
Pues, aparte de todo lo que hemos planteado,
el liderazgo.
Un buen líder es una persona que va a favorecer esa cohesión,
pero también va a permitir identificación.
Cuando hablamos de identificación grupal,
identificación organizacional,
es decir, yo quiero pertenecer a este equipo, no me quiero ir,
sería falta de identificación.
Confianza, que hemos hablado también esta mañana,
y hablamos nosotros siempre muchas veces de instrucción
y adiestramiento.
La UME, por ejemplo, tiene que haber practicado antes
todos esos procedimientos que luego va a poner en funcionamiento.
Pues nosotros igual, ¿no?
Todo lo que vas a hacerlo tienes que haber instruido previamente
y en diferentes condiciones.
Entonces, ese grado de preparación, esa experiencia,
ese conocimiento que tienes, en definitiva,
pues te va a hacer posible que te favorezca la cohesión.
Pasemos al tercer escenario que os quería llevar.
Aquí sacaros un poco el botellín de agua
y un poquillo de polvo.
En este caso estamos en Afganistán.
¿Y aquí qué ocurrió en Afganistán?
Pues es un hecho también que es muy reseñable
y no sé si es conocido, pero bueno.
En el año 2012 estaba el sargento Moreno
con su pelotón.
Cerca de un puesto de combate avanzado
y sufrieron fuego de fuerzas hostiles insurgentes.
Y uno de sus hombres es herido en el cuello por el disparo
de un talibán.
Entonces el sargento lo que hizo
fue adelantarse para ir al puesto donde estaba ese soldado.
Le apoyaron el resto de su pelotón haciendo fuego de su presión
y cuando llegó a esa distancia lo que hizo fue recuperarlo
y volver otra vez y ponerlo en una base segura.
Es lo que hizo.
Entonces, ¿qué pone en el diario de operaciones?
Pues que mantuvo la calma en todo momento.
Y la transmitió a sus subordinados.
Su actuación en la atención de las heridas de uno de sus hombres,
cortando la abundante hemorragia bajo fuego enemigo,
que fue determinante para salvar su vida.
Tras esta acción, en el año 2012, en Afganistán,
al sargento Moreno se le impuso la medalla con mérito militar
con distintivo roja.
Un poco en reconocimiento a esta acción.
Con agrado esta mañana
he oído que empezamos a hablar todos de valores,
porque a veces se queda como en sociología.
Bueno, los valores que son importantes.
Lo que pasa es que a veces es difícil aprenderlos,
un poco explicarlos.
Bueno, pues en el ejército, en el mando de doctrina,
se hizo hace unos años un estudio que se trató
de sistematizar.
Bueno, sí, sí, tenemos las ordenanzas,
tenemos la normativa, pero ¿cuáles son los valores?
¿Cuáles son?
Vamos a materializarlos.
Bueno, pues hubo un estudio que.
Prioritariamente se centró en 11 valores
y aquí os digo los más destacados,
que es, por ejemplo, valor, espíritu de sacrificio,
disciplina, compañerismo, espíritu de servicio, honor.
Fijaros que todos estos valores, en cierta manera, ese sargento moreno
cuando intervino es que demostró valor.
También sacrificó porque igual le podrían haber disparado a él, etc.
Disciplina, compañerismo.
Son aquellos que realmente forman parte del ejército,
pero también se instauran a ese nivel pequeña unidad.
A la derecha tenéis también, es el escudo,
no sé si lo reconocéis, es el escudo de la Academia General Militar,
pero que es una infografía.
Realmente son todos los símbolos de las armas, que sería una bomba,
un castillo de ingenieros, una trompeta,
tal, no sé qué.
Pero aquí lo que han hecho
ha sido poner las palabras un poco claves,
Porque allí los cadetes lo que tienen se llama el decálogo del cadete,
un poco esa guía de actuación.
Noble compañerismo, servicio a la patria,
el esforzarme, hay un decálogo que es un poco
lo que realmente te guía en ese periodo de formación
que vas a tener.
Pero, como efectivamente sabéis,
los valores no son únicamente estar en el ejército,
están en la sociedad y en las organizaciones.
De hecho, esta mañana,
cuando Francisco nos ha hablado de su empresa,
que dice, las raíces son los valores,
es verdad, y esos valores hay que conocerlos,
hay que identificarse con ellos y realmente es lo que nos va
a servir para crear esa cultura de organización,
que tiene mucha relación, lógicamente,
con los equipos y ese liderazgo que queremos desarrollar.
Pero aparte de los valores,
hay otra cosa que es necesario también considerar.
Las competencias.
Hay que ser competente para hacer las cosas.
¿Y qué tipo de competencias?
Aquí pienso que las intuís, pero la primera es ética.
La primera, yo por lo menos siempre la pongo, es decir, vamos a ver,
¿para qué nos vale un líder si realmente es un delincuente,
es una persona que abusa, es un corrupto,
es una persona que no tiene ética?
Entonces, lo primero serían competencias éticas.
Por eso.
A mí me gusta el introducirlo aquí, pero también hay que ser competente,
es decir, que lo haces,
lo pones en práctica y lo exiges y creas una cultura ética.
Sería ese ya el bordarlo.
Los aspectos sociales,
que aquí hemos hablado mucho, todo el tema psicológico,
aquí podéis introducir, por supuesto,
todo esto hay que desglosarlo, ¿no?
Relaciones, el tema de inteligencia emocional,
pero también todo lo que son aspectos físicos,
aspectos técnicos y profesionales
y también la innovación.
Hay que estar con la evolución, puesto que el liderazgo
y los equipos tienen que adaptarse e ir cambiando.
Y pasando ya un poco a lo que sería esa relación
de los equipos con el Hidalgo Base Segura,
pues recientemente, aunque yo creo que lo explicarán luego,
quería citar únicamente que hubo una investigación que se hizo
en la Academia General Militar relacionada
con el Hidalgo Base Seguro, esa influencia que tienen los líderes
y efectivamente se comprobó, por lo menos en esta investigación,
que favorecía el evitar el burnout, Y que ese estilo de líder
lo que hace es reducir el estrés en entornos,
que en este caso estamos en un entorno académico,
pero es altamente demandante.
Os puedo asegurar que el primer año para un cadete en la academia militar
es algo bastante estresante.
Algo que el llegar del bachiller a estar en una unidad militar,
maniobras, orden cerrado, tal.
Y bueno, en general el ritmo es bastante intenso.
Por eso se dice que realmente se pudo, en cierta manera,
seguir investigando este tipo de liderazgo.
Y también quería apuntar aquí, claro, estos líderes de base segura,
¿cómo son?
Pues bueno, realmente lo que van a hacer es favorecer esa resiliencia,
esa seguridad, esa salud organizacional,
esa capacidad psicológica de los subordinados.
Y cuando decimos, bueno, ¿y cómo es?
Es el líder de base segura.
Pues aquí tenemos uno de los aspectos que nos plantea Colt Yerser y dice,
mantiene la calma.
Me gusta un ejemplo de mantener la calma,
aceptar al individuo, fomentar el talento,
escuchar, preguntar.
Cuando hablamos de empatía,
de relacionarnos con las otras personas,
pues este es el mensaje.
Lógicamente, ese apego, esa relación, si no tienes empatía,
si no tienes un contacto con esa persona,
pues no lo vas a poder desarrollar.
Emiten mensajes poderosos, se centran en lo positivo,
animan a asumir riesgos, inspiran a través de la motivación intrínseca
y también son accesibles.
Son una serie de características que nos guían,
nos dan una serie de pautas para entender a estos líderes
de base segura.
Y en el equipo, ¿cómo actúa?
Pues bueno, es un poco lo que hemos comentado anteriormente,
pues va a proporcionar seguridad.
Es una persona próxima y apoya a los seguidores.
Yo cuando esta mañana estáis hablando de esa.
Manera de entender el apego y tal.
Yo he escuchado en discursos de la legión
cuando decía sois mi familia y esa expresión
la he oído muchas veces.
Tengo mi familia que está en mi casa
pero vosotros sois mis hermanos, sois mis compañeros.
Una manera que hay una relación como muy estrecha.
¿Y cómo favorece también el crecimiento de los subordinados?
Pues bueno, proporcionar ese apoyo emocional.
Esta mañana también en los programas que hay en las empresas,
que nos estaba hablando Franz de desarrollo personal,
pues es que están ayudando a ese líder,
a acompañar a esa persona para que crezca,
para que evolucione y asimismo pues la organización
también va creciendo y se va perfeccionando.
Y por supuesto, pues bueno, evitar el estrés, el burnout,
esas enfermedades que son tan actuales.
Y ya en esta última parte,
pues bueno, me gustaría hablar también de un poco resumen,
de decir, bueno, qué características tienen los grupos oficiales.
Hay gente que le gusta mucho, pero concrétamelo un poco más.
Bueno, pues aquí me he apoyado un poco en Google,
que tiene un poco resumen del liderazgo, muy interesante.
Y qué hemos visto en estas sesiones anteriores.
Bueno, pues claridad de cometidos, hay que saber hacia dónde vamos.
El siguiente aspecto sería compromiso con los objetivos que tienen
que ser compartidos.
Luego la organización y coordinación interna,
porque muchas veces decimos que haya buen rollo, que haya buena relación,
que haya tal, pero la organización es muy importante
para que haya una buena dinámica, que esté bien repartido el trabajo,
que los roles sean claros, todo eso es muy importante
para que no haya esos conflictos que a veces
pueden plantearse.
El siguiente aspecto sería los recursos y coordinación externa
que tiene que existir, comunicación, por supuesto, comunicación efectiva,
y conseguir que exista esa mutua confianza y cooperación.
Sin embargo, no me gustaría terminar aquí,
porque esto es muy académico, decir, es que muy bien, teoría y tal.
Estamos ahora viviendo unos momentos de cambio importantes.
Si os fijáis en los últimos años, hemos vivido una pandemia.
Estamos relacionados directa
o indirectamente con dos conflictos importantes, uno en Europa,
otro que también, en fin, que hay muchas conexiones,
pero luego la dana, el volcán,
el apagón de luz, infraestructuras críticas,
o sea, yo decía, ¿qué nos falta?
El amanecer zombi, ¿no?
O sea, algo así.
Bueno, pues.
¿Qué ocurre?
Que son los escenarios a los que tenemos que fomentar
a que los equipos se entrenen y estén preparados.
Entonces, para esto me voy a apoyar.
Además, fijaos que el lunes, este lunes,
hubo una conferencia en la Academia General Militar
que vino el Teniente General Luis Lanchares,
Teniente General Español,
que ha estado cuatro años de segundo jefe de la OTAN,
el deputy de la OTAN.
Entonces.
Y bueno,
dio una conferencia a los cadetes explicando un poco la situación
y tal.
Y bueno, me tomé la libertad de cogerle una de sus diapositivas
en las que decía, bueno, ¿para qué hay que estar preparado?
¿Para qué hay que estar preparado en el futuro?
Pues para una amplia gama de desafíos.
Para situaciones complejas y cambiantes,
el que era amigo hasta hace dos meses,
ahora ya es menos amigo o quizás dentro de poco se alía
con un enemigo.
Hay que tener la mente abierta
y a ver hacia dónde tenemos que evolucionar,
hacia dónde tenemos que cambiar.
¿Y qué nos lo va a permitir esto?
Pues flexibilidad.
Agilidad, adaptabilidad, sería un poco, es verdad,
entonces por eso nos exige que nuestra mente
esté abierta a cambiar, a ser rápidos también,
empezar y actuar.
Y luego, por supuesto, contar siempre
y que es lo determinante en todos los aspectos
y lo más valioso que es nuestro personal,
las personas con las que vamos a trabajar,
con su talento y su colaboración.
Para finalizar, me gustaría terminar con una reflexión final.
La he tuneado un poquito, disculpadme,
pero no puede ser esto tan serio.
Si quieres ir rápido, camina solo,
pero si quieres ir lejos, camina con un buen equipo.
Dice que es un proverbio africano.
Muchas gracias por su atención.
Alguna pregunta rápida.
Buenas tardes.
Bueno, casi no me ha surgido la pregunta,
casi en el último momento de la exposición.
Cuando alguien, casi de su línea,
o ha sido una persona de mucha referencia,
se convierte en un enemigo, ¿A qué te sujetas?
Pues al primer recuerdo, quizás sería la primera reacción.
Hemos hablado que el tema del liderazgo es algo dinámico.
Entonces, ojo, hay líderes, cuando hablábamos esta mañana
con Fernando del liderazgo carismático,
Explicamos muchas veces el liderazgo carismático
desde el punto de vista negativo también.
Ser carismático no es bueno.
Puede ser bueno, pero no necesariamente es bueno.
Todas las sectas tienen líderes carismáticos.
Fijaros que si tú tienes un referente en una secta,
inicialmente te ayuda, pero luego hay abusos.
¿Qué hay que hacer?
Hay que desconectar.
Esa sería la reacción.
Entonces en la vida nos encontramos buenos líderes
y malos líderes.
Entonces, ¿qué es lo que hay que hacer?
Aprender de los buenos y de los malos,
es decir, a ese no lo imito, ni me voy con él,
como decía Alberto, con ese no me voy a la guerra,
si puedo.
O sea que se pueden romper los esquemas.
El problema quizás es si estás en el mismo sitio
y tal,
el reconducirlo.
Pero yo pienso que de los malos líderes
yo lo que he aprendido es lo que tengo que hacer
y las carencias.
Y sí que he aprendido de buenos líderes,
digo, eso me lo anoto.
Que habrá buenos líderes que por una situación
pueden ser líderes.
Podría ser, podría ser.
¿Qué ocurre?
Aquí entramos ya un poco en el tema terminológico, ¿no?
Porque vosotros habéis visto muchas veces que en Internet
aparece el jefe y el líder.
El jefe es malo, está con el látigo, no sé qué, no canto.
El líder, guau, es guay, te apoya, tal.
Yo siempre digo que eso es erróneo.
¿Por qué?
Porque yo sé que hay buenos jefes que son buenos líderes.
Un buen jefe es un buen líder.
Entonces, un jefe no tiene por qué ser malo.
O sea, el jefe es un puesto orgánico,
es un puesto que te han asignado.
Entonces, si lo haces bien, seas un buen líder, ¿sabes?
Entonces, pero es un poco la vida
de las circunstancias de la vida, ¿no?
Donde caes y la experiencia.
En el ámbito militar, a veces,
un líder, que ha sido un buen líder para ti, pasa al lado contrario
y no tiene por qué dejar.
Un buen líder,
sino que directamente está en otro bando, por circunstancias políticas,
sin ir más lejos.
Podría ser, podría ser.
Normalmente que haya una evolución y tal.
Lo que pasa es que suele haber una continuidad.
Puede haber un cambio,
pero a veces en general suele haber una buena trayectoria.
A no ser que haya unos hechos muy diferenciales
o alguna cosa especial.
Pero normalmente hay una cierta permanencia
en las conductas de las personas.
Pero bueno, puede darse perfectamente.
Gracias.
¿Alguna otra pregunta?