Gestión de equipos, equipos en situaciones críticas
y la ponencia que os va a presentar
seguramente os va a resultar un poco impactante,
pero es una realidad también del liderazgo en la gestión de equipos.
Muchas gracias Alberto por aceptar la invitación
y por estar hoy aquí con nosotros cuando quieras.
Muchísimas gracias.
Antes, como no puede ser de otra manera,
agradecer a la organización y en este caso a Juan Antonio
que contara conmigo para esta ponencia
y para participar en el grupo de investigación,
que la verdad que es un grupo que reúne perfiles técnicos
de diferentes áreas y es un lujo poder participar en ello.
Bueno, por comentaros un poco de mi experiencia,
sobre todo profesional,
del por qué estoy aquí y darle contexto a la ponencia.
Pues bueno, os deciros que yo ingresé en las Fuerzas Armadas
como psicólogo en el año 2005 y estoy como en el inicio
de mi tercera etapa.
Tuve una primera etapa de nueve años en el Ejército de Tierra,
en las cuales hice tres despliegues en el Líbano,
unos 390 días en el Líbano.
Mi mujer ya dice que tiene esto en el Líbano,
que a ver qué está pasando aquí.
Y luego otra etapa a partir del 2015 que estuve
en la Unidad Militar de Emergencias,
Además está el mundo así que tiene cosilla, ¿verdad?
Cada vez pasan más cosas.
Y la verdad que fue una experiencia también espectacular
en el plano profesional.
Y ahora, por circunstancias de la profesión,
pues estoy iniciando una tercera etapa
más en el ámbito de la gestión.
Pero como me va la marcha, como vais a poder comprobar,
pues bueno, me han organizado, me han apuntado a un viaje
con los gastos pagados a Irak de tres meses,
de agosto a noviembre.
Algunos ya estarán pensando, a ver qué escalas podemos pasar,
a ver qué podemos hacer allí.
Que ya los conocemos, ¿verdad?
Y bueno, pues bueno,
a mí soy un apasionado de las operaciones militares,
a nivel en general, y de las emergencias
también en particular, están muy relacionadas.
Y ahora os hablaré un poco de eso, ¿vale?
Entonces, lo que os voy a contar, por daros también el contexto,
cuando hablé con Juan Antonio y decíamos,
a ver, hay que planificar esta jornada
y que todas las piezas encajen, ¿no?
Y Juan Antonio me dijo,
¿por qué no cuentas alguna de tus experiencias?
Has estado en entornos de crisis.
Y yo ayer cuando me repasaba un poco la ponencia decía, bueno, para mí
tampoco son tan crisis, pero quizá porque he vivido en ellas.
Pero bueno, ahora las plantearé,
igual sí que tienen un poquito de enjundia,
de chicha.
Entonces, bueno, pues digo, bueno,
voy a contar alguna experiencia y lo que me gustaría
con esta ponencia es trasladarles algunas cuestiones o curiosidades
que a mí se me han dado en la experiencia profesional.
Que están interrelacionadas sin yo saberlo en su momento
con el liderazgo de base segura.
¿Qué pasa cuando un militar quiere dar o habla sobre liderazgo?
Bueno, pues que partimos con una serie de hándicaps o obstáculos
a superar.
Primer obstáculo.
La película La chaqueta metálica es maravillosa de Stanley Kubrick
y todos tenemos asociada la imagen del líder militar
como ese líder autoritario, autocrático, duro.
Y es que esto no es de antes, es que hace unos días,
no voy a identificar al susodicho, aunque me estará viendo,
porque le dije que le iba a hacer honor, hubo una persona profesional
como nosotros que dijo delante de mí en una exposición de un trabajo,
el liderazgo bueno es el de yo ordeno y tú obedeces, que es el liderazgo
de combate, que es el que es efectivo.
Y yo le he hecho un homenaje poniendo aquí lo del liderazgo de combate,
Y le dije, te voy a matar, no tienes ni idea,
pero lo voy a utilizar como gag para empezar mi conferencia.
Ese cliché de que el líder militar
relacionado también con otras películas,
Acento de Hierro, etcétera,
tiene que ser ese líder duro que nos daría
para otra jornada a ver.
Si eso es liderazgo o eso es estilo de mando.
Porque liderazgo es una cosa
y otra cosa no implica que seas un líder de base segura,
que en un momento utilices un estilo de mando más directo
o más autocrático en momentos de crisis o decisivos.
Eso no te aleja del liderazgo de base segura.
Pero bueno, esto da para otra tesis doctoral
que haréis algunos de los que estáis aquí
y yo no.
¿Vale?
Handicap número uno a superar.
¿Vale?
Handicap número dos.
Yo creo que es un problema que nos hemos encontrado
todos los que nos dedicamos a estudiar esto.
Y una de las cosas que nos demandan, sobre todo yo
en mi ámbito en el Ministerio de Defensa,
el vale, vale, sí, Alberto, eres un fenómeno,
sabes mucho del hígado, pero ¿ahora qué hago yo?
¿Cómo traslado esto que tú me dices a mi gente?
¿Cómo lo traslado al campo de batalla?
¿Cómo lo traslado al día a día?
Porque por suerte los militares no estamos todo el día combatiendo,
pasamos mucho más tiempo preparándonos
para combatir que combatiendo.
Entonces, ¿cómo es la transferencia de la teoría a la práctica?
Y a veces no es fácil responder a esta pregunta.
Lo que tú le puedes decir a un jefe de una sección de infantería,
una de las claves del liderazgo auténtico
es la transparencia relacional.
Y dice, vale, muy bien, vamos a traducirlo.
Les cuento todo a mis subordinados, no les cuento nada,
les doy la información relevante y la información confidencial.
Les doy la información aunque les vaya a perjudicar,
no se la doy, se lo oculto un tiempo.
¿Qué es transparencia relacional?
Les trato a todos por igual.
¿Qué pasa con los mandos intermedios?
Y tú dices, vale, déjame, mi tesis está ahí, léetela y otro doctorando
o el autoconocimiento.
Siempre genera dudas.
Ahora dime en el ámbito aplicado qué es lo que puede pasar.
Ese sería el segundo de los hábitos.
Tercero de los hándicaps.
Bueno, tenemos tres modelos que la verdad que me ha venido muy bien
la exposición de Fernando Molero.
Del liderazgo transformacional,
quizá el que más empaque tiene en el ámbito militar,
el que más investigación científica tiene, más antiguo,
de los años 80-90 sobre todo es cuando pegó el estirón.
Tomó el relevo el liderazgo auténtico y ahora estamos con el liderazgo
H-Segura.
Realmente,
y antes lo estuvimos hablando un poco aquí en un pequeño corrillo,
tienen muchas cosas en común.
De hecho yo mi tesis que sí fue sobre el liderazgo auténtico,
cuando la fui a presentar y esas últimas revisiones
ya me empezaba a encontrar muchos artículos que hablaban
de la superposición de los modelos.
Y que esas correlaciones
que decíamos correlacionan, bueno, pues es que correlacionaban demasiado
y que ya había muchos autores que se planteaban
que si no se estaba hablando de lo mismo
con diferente nombre, ¿no?
Que si no realmente se estaba hablando de un único modelo
con diferentes variantes, ¿no?
Yo como buen doctorando dije, déjame en paz, por favor,
quiero entregar mi tesis y el siguiente que lo analice, ¿no?
Pero bueno,
obviamente tuvo que ir a la tesis el plantear como limitaciones
estas dudas que empezaban a surgir.
Y mucho me temo que el liderazgo de base segura
también comparta muchas bondades de estos modelos,
pero para mí si hay un aspecto diferenciador
y que va a ser el núcleo un poco de la ponencia
de los casos que les voy a exponer, diferenciador de este modelo
con los otros dos, ¿no?
Que era el tema de la seguridad.
La percepción de seguridad me he ceñido,
o voy a articularlo en torno a ese segundo apartado
de refugio seguro, pero esa sensación de seguridad
que el líder transmite a sus subordinados.
Quizás este concepto como tal, los otros dos modelos
no lo tocan como tal.
Tocan la influencia, la confianza,
la transparencia de las relaciones, el autoconocimiento,
el procesamiento equilibrado, la estimulación intelectual,
tocan muchas cosas pero yo no recuerdo haber leído
que hablen de la seguridad, la transferencia de seguridad
del líder al subordinado o de protección.
Entonces, si me parece que dentro de estos cinco apartados
que Mikulitser y Seiber comentaban del líder como figura de apego,
me voy a centrar en experiencias personales
que he tenido en entornos un poquito spicy, por así decirlo,
sobre el tema de la seguridad.
Sobre todo porque a mí me han hecho pensar
y espero que a todas y a todos
los que estéis por aquí nos haga pensar y reflexionar
si no era ese elefante en la habitación que teníamos
y que todo el mundo veía y nadie acababa de ver
el por qué no, por qué no hemos estudiado esta figura en concreto.
Pero claro, nos seguimos enfrentando a algunos hándicaps
en el ámbito de la psicología, en el ámbito de la psicología militar
y del liderazgo militar.
Y otro de los hándicaps
es que cuando a veces hablamos de bienestar emocional,
hablamos de protección, de refugio seguro,
pues enseguida llega alguien y dice, ¿qué me estás comentando?
Si nosotros tenemos que preparar máquinas de matar,
gente dura que aguante todo.
Bueno, no tiene nada que ver.
No tiene nada que ver.
Yo me paso la vida convenciendo a jefes que por suerte
en el ámbito militar, en las Fuerzas Armadas,
cada vez es más fácil porque cada vez
han visto que creen y como comentaba el anterior ponente Fras,
la organización ya sabe que hay resultados.
Ya no soy el psicólogo que ruega que me dejen decir algo, no.
Ellos ya han visto los resultados o en sí mismos
o en sus subordinados.
Pero sí que sigue habiendo esta percepción de.
Si rompo varias barreras o si establezco círculos más cercanos
o de protección o me establezco como figura de apego,
parece que estoy traspasando algunos límites que como líder militar
no quiero traspasar.
O creo que el efecto va a ser contraproducente.
Todavía alguna vez, y aquí tengo compañeros,
ves a algún joven cadete en la GEME que dice,
aquí lo que funciona es el palo y la zanahoria,
y dices, madre mía, esto es de los años 70,
de los años, esto ya ha evolucionado mucho, ¿no?
Pero también por suerte ya empieza a haber mandos jóvenes
que serán futuros generales del ejército de las Fuerzas Armadas
que dicen, esto me interesa mucho, yo ya he estado desplegado
en varias ocasiones y para mí este es un aspecto nuclear
de la acción de mando, ¿vale?
Entonces, no confundir el refugio seguro
con el paternalismo.
A veces se confunden mucho
las figuras en el ámbito del liderazgo y yo me paso muchas veces
explicando.
Y cuando hablamos de comunicación con tus subordinados,
hay gente que te dice, bueno, o sea, que yo antes ordenaba y mandaba
y ahora tengo que ser colega de mis subordinados.
Yo le digo todo lo contrario.
Hace unos años le decía a todo el mundo,
¿has visto hermanos de sangre?
El teniente que sale en Manos de Sangre,
a la hora se lo lleva a gente muy joven
y dice, ¿qué serie es esa?
Apagar la tele y vamos a poner hermanos de sangre,
que todo el mundo la tiene que ver.
El teniente bueno de la serie hermanos de sangre
no es la alegría de la web,
no se pasa el día hablando con su gente,
pero si es ejemplar, si atiende a la gente,
si es competente, si muestra una serie de variables
que transmiten seguridad a sus subordinados
sin que sea ahora un adalid de las conferencias
y del coaching y del mentoring y del buen rollismo.
Entonces, hay que diferenciar eso de lo que es el refugio seguro,
de que alguien perciba que tú me das seguridad,
a que es un estilo paternalismo que te cuida
y que dice, pobrecito, pobrecito, gugutata, ¿qué te ha pasado?
Que se ha caído mi niño, ¿vale?
No tiene absolutamente nada que ver.
Y luego el dilema del propio líder, ¿vale?
El.
Es que si me abro mucho y soy muy paternalista
no endurezco a mi gente es que si soy muy duro
y muy tal no van a confiar en mí, siempre ese dilema a veces,
que quizá ahora ya en las academias ya se empieza a formar
desde la inteligencia emocional y a una apertura
y a una flexibilidad cognitiva hacia este tipo de cosas
pero que quizá en el pasado no era tan habitual
el que la pudiéramos ver,
porque había ciertos clichés y ciertos estigmas
respecto a este tipo de aspectos psicológicos de la conducta,
del liderazgo.
E insisto, yo cuando hablo sobre todo a grandes jefes
de las Fuerzas Armadas, les digo bienestar emocional,
cuidado emocional, miran así raro,
pero si le dices seguridad y rendimiento,
te dicen eso me vale, porque al final está todo interrelacionado.
De hecho en el proyecto,
que esta tarde os explicarán un poquito más en detalle
los avances que van y tal, Parte con dos objetivos,
uno ver el bienestar emocional del personal y el rendimiento.
Y es que para mí son prácticamente indivisibles.
Al final el personal que está bien va a rendir más.
Eso es algo que por suerte cada vez creo
que en la sociedad se cree más y en organizaciones
como la nuestra cada vez se apuesta más por ello.
Bueno, pues llegados a este punto ya os he puesto un poco
el marco de actuación, la base teórica.
Pues os voy a contar tres experiencias totalmente personales,
aisladas, que a mí me han hecho pensar cuando surgió el modelo
este de liderazgo de base segura.
Y de quizá yo decir, ¿por qué no me di yo cuenta
en ese momento?
O igual es que bastante tenía yo para mí en esos momentos
de atender a lo que tenía que atender.
El primer momento que voy a hablar es sobre uno de mis despliegues
en el Líbano,
sobre un acontecimiento que surgió en el día a día.
Luego, en el volcán de La Palma,
Siento no poner un parche que tengo yo porque este no es oficial,
este es por la gente que sacó para venderlo, pero bueno,
yo tenía uno que era medio oficial y no lo he encontrado en internet.
Y luego durante la operación Balmis,
que es la de la lucha contra la COVID19, ¿vale?
Tres momentos puntuales que yo,
ejerciendo mi labor como psicólogo militar,
pues experimenté situaciones o aspectos que me hicieron pensar
un poco sobre esto del refugio seguro,
sobre todo orientado hacia la seguridad que transmitió
en un momento dado el líder en una situación, ¿vale?
Nos vamos a viajar al Líbano.
El Líbano en ese momento no estaba tan tenso como ahora
porque era una fecha cercana a que las tropas españolas
habían sufrido un atentado.
Lo que suele pasar en Oriente Medio es que es más peligroso
cuando no pasa nada.
Y cuando pasa, porque siempre es una región
en la que siempre se está como en tensión,
siempre te relajas,
parece que estás allí y no pasa nada y en cualquier momento
puede saltar la chispa del conflicto.
Dentro de las acciones,
como el nivel de seguridad era muy elevado,
los militares españoles no podían salir de la base.
Entonces,
lo que se hacía para favorecer la colaboración cívico-militar,
abrir las puertas, mostrar el carácter español,
favorecer a los comercios de la zona, establecer lazos
entre las poblaciones cercanas a la base y el contingente español,
pues se permitía que, no sé si era una vez al mes,
comerciantes de la zona pudieran ir a la base para vender sus productos
y también servía a nivel psicológico al personal de la base
para tener un día un poco diferente,
comprar un mantel de recuerdo a casa,
tal, bueno, era.
Era un win-win para todos.
Que vean que nuestra cultura, además los españoles siempre han sido
muy valorados en el extranjero por nuestra forma
de ser, por nuestra cercanía.
Era una manera de estrechar los lazos.
En un momento determinado empezaron a sonar las alarmas de la base.
Cuando sonan las alarmas de la base,
por la general suele ser por un aviso, un ataque inminente,
sobrevuelo de cohetes.
Ahora, por desgracia, lo han tenido mucho más reciente
y han tenido que tomar muchas más medidas de seguridad.
En ese momento era inusual.
No esperábamos, estábamos preparados para que si sonaban,
hay un plan de contingencia.
Sabéis que los militares todo lo planeamos,
a veces excesivamente, pero todo también tiene su porqué.
Pero nadie se esperaba que sonara en ese momento.
De hecho, hubo dudas al principio
de si esto era un ejercicio.
Yo estaba en las reuniones de cuartel general y no sabía nada.
Entonces era como, nadie me ha avisado de esto.
El efecto inmediato es que todo el mundo
salió corriendo, todo el mundo salió corriendo hacia sus posiciones
para ocupar sus puestos tácticos.
No salió corriendo de plan yo me voy del Líbano.
Y curiosidades de la vida, el general jefe de la brigada.
Un general jefe de una brigada,
para que os hagáis una idea, es una persona que tiene
entre una y un millón de reuniones al día,
está tomando decisiones en su puesto de mando.
Es difícil verle y es difícil a veces coincidir
si no es haciendo deporte o tal por la base
porque es una persona muy ocupada tanto en la base
como fuera de la base, además en esa época en el sector.
Pues estaba allí.
Y en la base Miguel de Cervantes,
hay una zona deportiva que era donde más o menos se ponía esto,
había que subir una cuesta y él estaba subiendo
la cuesta andando.
Y según la gente, le empezó a adelantar corriendo,
dijo, cogió mandos intermedios y dijo, vénganse ustedes para acá,
que nadie corra, que nadie corra.
¿Por qué se corre?
Y ellos, claro, imaginaos a un general,
a un general, joder, hostia, qué pregunta, ¿sabes?
A ver si voy a decir, no corro y me van a.
¿Cuál es la respuesta correcta?
Y cogió el hijo, que no, corra nadie.
Tenemos un tiempo, la cosa quedó ahí, ¿vale?
Yo me fui luego a la reunión del puesto de mando
y el general insistió, sobre todo al jefe, al encargado de seguridad,
dijo, ¿por qué corréis?
No corra nadie.
Ahí se ha entrenado un plazo de reacción
de creo que eran 10-15 minutos,
de que cada uno, los vehículos tal iban a tal posición,
los vehículos Pascual iban a tal posición
y el psicólogo al búnker.
Mejor que no se vuelva de ahí, que no coja un arma,
que cuidado.
Pero bueno, estaba todo planeado, cada uno sabía a dónde tenía que ir.
Y él dijo a su staff de confianza, si nosotros corremos.
¿Qué sensación transmitimos al subordinado?
¿De precipitación?
¿De urgencia?
Dice, tenemos 15 minutos.
Y luego, esto lo abordaré al final de mi ponencia.
¿Qué puede pasar si la gente va corriendo?
Que se me escape el arma.
Que tenga un accidente.
Que pierda parte del equipo.
Que no haga las cosas como lo hemos entrenado.
Que la gente vaya, oye, no vaya andando dando un paseo,
pero que vaya bien.
Bueno.
Ahí quedó la cosa, quedó la anécdota.
Bueno, muchas más anécdotas, pero quedó ahí.
Curiosamente, nosotros los psicólogos en zona solemos hacer periódicamente
unas encuestas para ver cómo está un poco el personal
y asesorar al mando de cómo está un poco el nivel
de la situación.
Y cuando para nosotros es una oportunidad única
para hablar con la gente,
porque mientras hacen la encuesta luego sale uno,
vas hablando y tal.
Y yo le preguntaba a la gente.
Oye, lo del otro día que se movía porque luego se quedó en nada.
Y todos decían, no, bueno, como el general
dijo que fuéramos andando y tal.
Y yo les decía, ya bueno,
pero esto es como todo.
El general dice, pero mi sargento
dice todo lo contrario, ¿sabes?
Y dijeron, nos transmitió mucha seguridad.
Claro, yo decía, no dijo estaba más tranquilo
o lo dijo el jefe, no.
Dice, porque si el general está tranquilo,
eso es que probablemente no haya ataque
o tenga información de que la cosa no va en serio.
Pero a mí me llama la atención de que todos decían,
nos transmitió seguridad.
Nos transmitió seguridad de que calma,
de que estoy aquí.
Dice, y él iba andando,
entonces todos hicimos como él.
Nos transmitió eso.
Por lo general, en un despliegue de estos tipos,
un soldado no siempre tiene la ocasión
de tener contacto con el general,
a no ser que sea puntualmente o en ocasiones puntuales.
Pero ese contacto y ese momento,
esa decisión que tomó ese general de decir calma,
transmitió seguridad y tuvo beneficios en este momento.
Porque no hubo accidentes, la gente se colocó, la gente cumplió
y lo planeado para cumplir con esta contingencia se cumplió.
Primera anécdota.
Segunda anécdota.
Volcán de la Palma.
Cumbre Vieja.
Unidad Militar de Emergencias.
Desplegan en la isla de la Palma.
Curiosamente el año anterior habíamos planeado un ejercicio
para una intervención en un volcán en Tenerife.
Algunos dicen, no planeéis más.
No planeéis la invasión extraterrestre que llega.
Bueno, ¿qué es lo que pasa?
Que nosotros como buenos militares sí que estamos entrenados montan
todos los camiones en los barcos preparación completa
para incendios forestales con el volcán no podemos hacer mucho
pero los incendios sí llegan allí con todos los medios de extinción
y resulta que no hay que extinguir nada porque no se sabía
que el propio calor de la lava absorbe el oxígeno
y apaga el fuego los propios microfuegos
que va creando el volcán.
Los apaga la propia combustión de la lava.
Y como además no fue un volcán que arrojó muchas piedras,
sino que era más bien, bueno, aprendimos de los piroclastos
y del estrombólico y el hawaiano, aprendí un montón de cosas.
Pero bueno, no hubo incendios forestales.
Entonces dijeron, bueno, la misión va a ser monitorizar el personal,
cómo está, las coladas, por dónde evolucionan.
Luego sí que teníamos equipos que controlaban el nivel de gases
en la zona, la zona de exclusión.
Y ayudar a las familias a recoger enseres en las casas.
La gente de la UME entrenada.
Y eso que la UME lleva ya
muchos años haciendo programas de entrenamiento psicológico
muy potentes y de comunicación con la población
y cercanía con la población.
La verdad que la gente está bastante bien entrenada
en estos aspectos.
Pero lo que se encontraron allí el primer día,
dijo el jefe del grupo táctico,
es que cuando iban a hacer la recogida de enseres en las casas,
que se daba un tiempo de 10 minutos,
y tenían en 10 minutos que abandonar por el tema de los gases,
se encontraban con que no sabían qué hacer porque las familias igual
se derrumbaban, igual en ese momento dado colapsaban,
y luego nos decían, es que teníamos que recoger 10 televisiones,
20 armarios, una caja fuerte, joyas y tal,
y la persona se nos quedaba con un bote de Fairey así clavada,
Ellos tampoco podían recoger las cosas a su antojo,
tenía que ser la persona la que autorizara,
la que dijera, quiero que me llevéis esto.
Temas legales y cosas así, ¿no?
Entonces, no sabían muy bien cómo manejar esa situación,
esa situación de incertidumbre, ¿no?
¿Qué hizo la UME?
Mandar a sus psicólogos allí, ¿vale?
Igual pensáis que tiene 100 psicólogos, no, tenía 3.
Primero fui yo, además fue muy gracioso
porque lo anunció la noticia de Antena 3, de la UME
despliega un equipo de psicólogos,
el equipo era yo, el equipo era yo, ¿vale?
Y bueno,
hicimos un procedimiento que a nivel psicológico podíamos pensar
que era, bueno, como lo que tienen es un bloqueo emocional,
lo que vamos a hacer es trabajar con listados de cosas.
Yo lo que hacía con la familia era hacer un listado de prioridades
y cuando veía que había bloqueo emocional repasábamos el listado.
Yo le decía, Pepito, ¿qué hemos recogido ya?
Y hacía, ¿eh?
Hemos cogido la tele, hemos cogido las joyas,
hemos cogido la escritura de la casa y era como volver a lo cognitivo
por aquello del secuestro de la amígdala.
Cuando la amígdala secuestra tu conducta
hay que volver a lo cognitivo,
a activar la corteza prefrontal para seguir en la tarea.
Al final teníamos 10 minutos y era un tema de rendimiento,
era un tema de en 10 minutos hay que salir de aquí.
Luego ya asistiremos a la persona si se tiene que derrumbar
y tal.
Yo por ejemplo una de las cosas que hacía
es que si sobraba tiempo les daba un minuto o dos para el duelo.
Hacía la familia que se reunieran
y que se despidieran de la casa.
¿Por qué?
Igual dos o tres horas después, 15 metros de montaña,
porque yo pensé que la lava era un río que corría por aquí.
No, se levanta 15 metros de montaña e iba a pasar por encima de la casa.
Cuando yo vi esto con la gente y los soldados nos decían,
además muchos de ellos eran canarios,
tenían mucha identificación con la gente que lo perdía todo.
Yo les cogía y les decía, bueno, ¿qué os ha parecido?
¿Qué es total?
Y además nosotros siempre hemos sido de estas técnicas enseñárselas
a ellos
porque los rescatadores son los primeros que llegan
y no siempre tienes un psicólogo a disposición para hacerlo.
Y dice, pues muy bien porque nos ha transmitido seguridad.
No sabíamos qué hacer porque siempre el tratar con seres humanos da como,
si no tienes ciertas habilidades o entrenamientos,
como a ver si voy a hacer algo en meter la pata.
Está aquí una persona llorando porque se va a perder toda su casa
y todo.
Y a ver si voy a ir yo a decirle, señor, ¿le cojo el sofá?
Es un poco violento, ¿no?
En entornos altamente emocionales es muy violento
tener que intervenir de esta manera.
Nos dijo, nos dio seguridad.
No nos dijo las herramientas y lo tenemos.
No, nos dio seguridad.
De hecho, muchos de ellos lo que hacían
es que luego colaboraban conmigo.
Una vez yo iba, venían conmigo.
Y ellos eran igual canarios y le daban ese punto de, sí,
si yo soy vecino de aquí o mi madre vivía aquí,
y le daban ese punto de cercanía,
igual un leones como yo no tenía con el pueblo canario.
Claro, lo que pensamos fue.
Dijimos, bueno, pues si da seguridad,
vamos a entrenar a los jefes de equipo.
Siempre que llega una unidad militar a un sitio, a una misión,
hay un acto que se llama link processing, que es como una toma
de contacto en el que se da un relevo y el equipo saliente
le dice al entrante,
esto es lo que hay, esto es lo que te vas a encontrar,
y le dice un poco, hemos tenido estas dificultades,
etc. En ese processing decidimos a los jefes de equipo
darles estas herramientas para que ellos las tuvieran.
Pero es que al día siguiente
dijimos, no, ¿por qué al jefe de equipo?
Si el jefe de equipo igual tiene que estar atendiendo al teléfono,
viene la ministra, viene el presidente, viene el rey,
viene tal, vente de aquí, guardia civil,
a todos.
Y cuando dimos esta formación, al cabo de todo,
le preguntaba antes al compañero Fras lo de la aceptación,
porque mucha gente llega allí y dicen,
tenéis que ir a una formación previa con el psicólogo, ¡ah!
La charla de Selly del estrés
y tal, no, esto son cosas diferentes,
vamos a dar herramientas, herramientas que os sean útiles,
pues formamos a todos.
El feedback de la formación fue que les había dado seguridad
en la intervención y que eso les había animado a,
incluso esos momentos que tenían de violentos a nivel emocional
con la gente,
pues les había ayudado a facilitar y al fin
y al cabo, que es por donde quiero tirar,
había aumentado su eficacia y su rendimiento.
Al final, hasta nos sobraba a veces tiempo.
De esos 10 minutos nos sobraba a veces tiempo.
Porque íbamos al grano.
En cuanto la persona se bloqueaba o se emocionaba ante un objeto,
yo le decía, volver a la lista, volver a la lista,
vamos a volver a repasar la lista.
Ese procedimiento, digamos, cognitivo,
volvía a atraer a la tierra a la persona.
Y bueno luego se le daba la atención el único punto débil
no de nuestra estación sino de cómo se montó aquello
es que entraba un vehículo para entrar a la zona
tenía que entrar acompañado no solo de la UME fuerzas y cuerpos
de seguridad, policías locales,
bomberos.
Y nosotros teníamos que certificar que se iban,
que abandonaban la zona.
Entonces sí que después de la intervención
nos separábamos los vehículos,
los de intervención volvíamos a intervenir
y los familiares se iban.
Y no había ese seguimiento que a mí personalmente me hubiera gustado
de decir, bueno, les hablo que haga aquí,
pero ahora vamos a hablar un ratito.
Pero bueno.
Entonces, me llama la atención que cuando empezó este modelo,
el tema de seguridad, digo yo,
pero si es algo que la gente lo verbaliza.
Y yo nunca había quedado en la cuenta de decir,
estudiar el tema de la seguridad que me aporta mi líder
o una formación específica o la competencia profesional
en base a mi rendimiento en el campo de actuación.
Y luego ya por último.
Durante el COVID19,
esta sí que fue una experiencia a nivel profesional espectacular.
Lo que tuvo el COVID19, que supongo que todos los que estamos aquí,
por las caras que veo tan jóvenes, pues se han vivido, ¿vale?
Es que a nivel profesional era una oportunidad brutal
para desarrollar muchas de las cosas que a veces
hacemos teóricamente,
pero lo que tuvo el COVID19 es que los propios intervinientes
éramos afectados del COVID19.
Hay muchos intervinientes que mientras iban a desinfectar
o iban a hacer alguna actuación en algún sitio, tenían a sus padres,
madres enfermos, compañeros, etc. Entonces,
para mí fue, para mí de las emergencias que yo he vivido,
Volcán de la Palma era hipnótico y por las noches
te quedabas impresionado.
Realmente como emergencia al COVID19 no se puede comparar nada.
Por suerte la UME tiene un grupo de intervención
en emergencias tecnológicas y medioambientales muy potente.
Y fue un poco en el que en esos primeros inicios,
pasos de qué hacer,
sobre las fumigaciones, fumigaciones en grandes instalaciones, etcétera,
pues hizo un poco, marcó un poco los pasos
de lo que había que hacer, ¿no?
Pues bueno, la gente además hipermotivada saliendo,
la verdad que en ese sentido fuerzas armadas,
fuerzas y cuerpos de seguridad, todos, empresas estratégicas,
todo el mundo se volcó, ¿no?
Para tratar de solucionar esto.
Pero llegó un momento en el que a la UME se le pidió una cosa,
una misión especial.
Era que había que desinfectar los cadáveres que habían fallecido
por COVID.
Era una misión que, por mucha preparación psicológica
que tuviera nuestro personal,
era un escenario que nunca habíamos planeado.
Nosotros, nuestro personal de rescate urbano,
de búsqueda de cadáveres en estructuras colapsadas,
sí que reciben más o menos formación de esto,
del impacto emocional de rescatar un cuerpo que después de varios días
está hinchado, pues que está.
En malas condiciones, que igual está partido por la mitad,
con la cabeza.
No lo podemos imaginar, ¿no?
Pero nunca se habían planteado el tener que desinfectar cadáveres.
¿Vale?
Desinfectar cadáveres.
Con la Comunidad de Madrid.
Bueno, hubo varias comunidades que estuvieron a punto de entrar,
pero al final se centralizó en Madrid.
Con lo cual, al equipo de psicología nos vino muy bien
porque nos demandaron.
Yo creo que de las veces que nos vinieron
a buscar a decir tenéis que hacer algo con nosotros,
esto va a ser muy heavy.
Y yo recibí a las 2 de la mañana al primer equipo que fue
a desinfectar cadáveres.
Era una misión para la que en principio no estábamos preparados,
pero como fue un honor que nos la encomendaran, un reto a superar.
El protocolo, más o menos lo que se había acordado
es que en teoría el personal de la UME
iba a encontrar un cuerpo embolsado con un primer sudario,
con la documentación, Bueno, yo ahora he aprendido
un montón de cosas.
En la parte del volcán,
pues, al parecer los cadáveres van con tres DNIs.
Van con uno que se engancha al pie, una documentación en la primera bolsa
y una documentación en la tercera para verificar que Pepito Pérez
es Pepito Pérez, ¿vale?
Que el cuerpo que hay ahí es el que es, ¿no?
Bueno, pues, ellos iban,
pues, bueno, nos vamos a encontrar una bolsa,
un cuerpo dentro, vamos a infectar,
metemos en una segunda bolsa de seguridad, precintamos,
miramos y tal.
Os podéis imaginar que cuando esto sucedió,
Es que hubo una vez, en un momento, que no había ni sudarios,
no había ni bolsas.
Una situación tan caótica
y no sabían muy bien lo que se iban a esperar.
Volvemos a tener otra vez un escenario de incertidumbre,
un escenario de mucha incertidumbre.
¿De qué vamos a hacer?
Bueno, pues el primer sitio donde fueron,
ese día fueron a dos sitios.
No daré muchos datos vale en uno de los sitios
tenían tal cantidad de cuerpos acumulados pues que ya había cuerpos
acumulados cuando se encontraron esos podéis imaginar el equipo
lo constituían un suboficial y tres operarios cuatro personas
cuando llegaron dijeron esto no es lo que me han dicho a mí
que tenía que hacer y el que estaba ahí
el responsable de eso decía.
Es que no puedo hacer más.
Es que esto es lo que hay.
Y por desgracia,
y como vimos con el tiempo, van a seguir viniendo.
Esto hay que hacerlo así.
Este equipo
era un equipo que trabajaba orgánicamente siempre juntos
y el jefe era el jefe,
pero nunca se habían visto en una de estas.
Y tenían buen feeling con el jefe.
Pero tampoco en el día a día es fácil tener feeling con el jefe si sales
a correr, vas a tomar café,
pero esto era otra cosa.
Esto era el momento de la verdad.
Siempre le digo a mis compañeros militares,
¿para qué esto?
Y yo le digo,
porque tienes que preparar para el momento de la verdad.
No, pero es que esto es una pérdida de tiempo.
Ahora es una pérdida de tiempo, pero es tu preparación para después.
El momento de la verdad.
Y cuando llegue el momento de la verdad,
de ti se va a esperar el 100%.
No se va a esperar el, ay, no tengo formación de esto.
No, se va a esperar que estés listo para responder.
Y además, de nosotros siempre se espera el éxito,
no el fracaso.
Entonces, bueno, es una carga más que hay que tener en cuenta, ¿no?
Cuando yo les recibí, imaginaos qué gracia, venís a las 2
de la mañana y dicen, no os vayáis a casa,
que tenéis que hablar con el psicólogo.
No es mal que a mí ya me conocían, yo ya llevaba muchos años en la UME.
Había una cierta conciencia de que igual no nos viene mal,
porque no sabemos qué nos va a contar,
pero igual no nos viene mal.
Hicimos ahí unas técnicas que igual conocéis, desmovilización, defusing,
algo así ligero que tampoco fuera una sobrecarga para ellos.
Cuando yo les consulté esto, porque el segundo sitio donde fueron
fue un anatómico forense donde les dijeron directamente hay
que limpiar todo esto de aquí, eran cuerpos sin identificar,
cuerpos que no había reclamado nadie,
incluso uno se apoyó en un bulto
porque yo les preguntaba que habéis vivido algo así y tal y cual y decían
bueno yo que me apoyé en un bulto y me dijeron cuidado
que eso es un bebé.
Y dije yo, ¿y cómo te afectó?
Y dijo, no me afectó, yo estaba comiendo unos espaguetis.
Y dije, tú eres un psicópata, tú no tienes emociones, ¿vale?
Por darle un poquito de humor al tema, ¿no?
Yo les dije, ¿cómo se solucionó esto?
Y dijeron,
pues nos miramos los cuatro que no sabíamos qué hacer,
el hombre que estaba ahí no sabíamos qué hacer,
y cogió mi brigada y dijo,
esperaos aquí, esto lo soluciono yo.
Fue, cogió, abrió, hizo, pum pum pum pum,
llegó y dijo a partir de ahora esto se va a hacer así, así, así,
así, así, así, así, así, así, así, asá.
Bueno, de nuevo cuando les pregunté me dijeronnos transmitió
mucha seguridad la determinación con la que nuestro jefe
tomó las riendas de la situación.
Porque además luego incluso ellos comentaban,
nos sorprendió porque en el día a día pues igual no había tenido
la oportunidad de demostrar esa determinación, ¿no?
Entonces, bueno, pero de esta experiencia,
¿qué fue lo que más me llamó la atención?
Porque bueno, ya es el tema de la seguridad,
pues que parece ya casi una cosa obvia, ¿no?
Dice, eso nos ha unido más, es que eso nos ha unido más.
El nosotros sentirnos seguros
de que nuestro jefe daba la cara por nosotros,
nos hizo más.
Porque además el jefe lo que hizo fue,
voy a ser líder de tres líderes más.
No voy a decir, tú eres el soldado, mi subordinado,
vas a hacer lo que yo haga, no.
Yo por antigüedad soy el jefe del grupo,
pero cada uno de nosotros podemos asumir responsabilidades
teniendo apoyo.
Y eso hizo que se unieran más.
Incluso luego ellos hablaban de que en ese periodo
habían compartido experiencias personales e información personal
que nunca se hubieran atrevido a decirle a su jefe.
Como que se rompió una barrera que lo que hizo
fue aumentar el rendimiento, aumentar el conocimiento
y sobre todo el compromiso.
Ya no solo con la organización, sino con el equipo.
De que estaban allí unos para ayudarse a otros.
Y al final, esto pasó en el tiempo,
creo que fueron 200 sesiones de defusing con los equipos,
y veías como al final había como una hermandad.
Es verdad que los tiempos de crisis unen a las personas
y que incluso a nivel comunitario, a nivel vecinos,
pues en los momentos difíciles la comunidad es fundamental
para superar este tipo de aspectos.
Pero a mí me llamó la atención
eso, no solo él me siento seguro de mi jefe,
porque otro te diría, es mi jefe y es su función.
No, no, cómo se rompió algo que lo que hizo
fue unir al equipo en el plano personal,
en el plano personal.
Y a mí eso me llamó la atención.
Y ya para ir terminando, a modo de conclusión,
yo extraigo, bueno, dos conclusiones, tres, ¿vale?
Primero, el personal de las diferentes historias,
de las tres historias que he contado, historias personales,
que puedo estar equivocado, aquí no hay ciencia,
aquí no hay evidencia científica.
Esto es intuición.
Son los expertos que la intuición es un logístico,
que viene de la experiencia y tal.
Pero bueno, es intuición.
Pero los tres coinciden
en que el recibir o interpretar seguridad por parte
de su jefe les hizo rendir mejor.
Les hizo relacionarse mejor.
Les hizo tener más compromiso con el grupo,
con el equipo.
Les dio bienestar.
No hablaremos de bienestar emocional,
que igual se van a pensar que son bebés que hay que acunarles.
Pero les hizo rendir más.
Y aunque ellos no lo sepan, también les dio bienestar.
Personal, emocional, de todo tipo.
Entonces, parece que ahora las piezas encajan.
Igual ahora
Fernando Molero dirá, pues ¿por qué no te diste cuenta en el 2010
y nos hubieras ahorrado un poquito de trabajo?
Pero.
Pero bueno,
me ha hecho reflexionar sobre esto.
Si hay un acuerdo,
y seguramente nos ha pasado a nosotros con nuestros hijos,
ese sentimiento, aparte del apeo,
es que me siento seguro con esta persona,
me iría al fin del mundo con esta persona,
me iría a la guerra, muchos de los militares,
con este jefe me iría a la guerra, por esa sensación de seguridad.
Esa, digamos, como primera conclusión.
Segundo, el refugio seguro.
Es rendimiento.
Yo a veces a los psicólogos militares les digo, dependiendo
de qué cara os ponga el jefe cuando habléis de psicología,
hablarles de rendimiento.
Porque es que está interrelacionado
y a veces tendemos mucho los psicólogos
a hablar del bienestar emocional, del bienestar tal,
cuando en una organización también es importante
el rendimiento.
Al final, por mucho que lo digas,
si los resultados no vienen, mira, sí, muy bien,
mucho bienestar emocional,
pero es que está demostrado, hay mucha evidencia científica
de que ese bienestar redunda luego, a veces no en el corto plazo,
pero sí en el medio largo, redunda en la organización.
Pero eso, refugio seguro es rendimiento.
Y luego ya, como le dije a Juan Antonio,
por si hay alguien que tiene ganas de seguir investigando,
yo me pregunto, ¿detrás de este refugio seguro
que hay puede haber la competencia del líder?
Seguramente sea una variable a tener en cuenta,
que el líder se muestre competente
para que la gente crea o se sienta seguro con él.
Que sea creíble su mensaje,
esto va interrelacionado también con el tema de los valores.
Antes preguntaban el tema de los valores.
Los valores lo que tienen
es que si no son sólidos pierdes tu credibilidad.
Al fin y al cabo el actuar según lo que tú piensas
o lo que tú dices que piensas es importante.
Y la confianza, ¿no?
Hay muchas variables que hablan de la confianza.
Nosotros siempre hemos estudiado,
y en nuestras encuestas en el ámbito de Fuerzas Armadas,
de la confianza en el líder, la confianza social,
la confianza en el grupo, la cohesión.
Bueno, puede estar detrás de esto un concepto interesante,
el de confianza psicológica, que tarda tanto en establecerse
y tampoco en romperse, ¿no?
La confianza psicológica.
Entonces, bueno, lo dejo como.
Futuras líneas
de ver dentro de lo que es el aspecto de seguridad,
dentro de lo que es ese refugio seguro que nos da
protección y calma,
es lo que hay.
Es cuáles son las herramientas que hay que cultivar en el líder
para que produzcas esa sensación de seguridad.
Y por si alguno piensa que me he inventado las historias,
pues bueno, les pongo tres fotos mías de cuando era muy joven, ¿vale?
En el Líbano, esta es una sesión de defusing
en el COVID19 y este es en el.
Sí, lo siento, tenía que hacerme la foto con el volcán, ¿vale?
Lo tenía que hacer, tenía que aprovechar, ¿vale?
Dejo ahí mis datos por si alguien quiere contactar conmigo y nada,
ha sido un placer hablar con ustedes.
Y bueno, abierto a cualquier pregunta.
Pregunta a nivel catedrático, ¿eh?
Cuidado.
No, que va.
Ahora que tengo más tiempo libre,
pues si me puedo ir a alguna misión de Estás Contigo,
pues sería muy interesante.
Porque ir con el inserso, eso es aburrido.
No, quería decirte lo que me sugería el último que has dicho, ¿no?
El tema emocional, ¿no?
El tema de la transmisión.
Yo antes cuando hablaba de mi tesis,
que una parte fue el transformacional, la otra,
que no tuvo mucho desarrollo, era concebir el carisma
como la transmisión no verbal de emociones,
la expresividad no verbal.
Entonces, probablemente el contagio no es el que vemos,
es la sensación de tranquilidad que se transmite a los otros.
La pregunta es simplemente un comentario.
Y lo que sí ya me gustaría también que comentaras acerca
del liderazgo informal, ¿no?
Porque siempre pensamos en el liderazgo de la jerarquía
y tal,
pero en este tipo de situaciones
supongo que también se dan liderazgos nuevos, ¿no?
En un equipo, en fin, ¿eso cómo lo manejáis vosotros
o cómo se puede manejar?
El famoso autoritas y potestas, ¿no?
Vale.
En primer lugar, gracias por tus comentarios,
el tema emocional es la clave.
Al fin y al cabo esa sensación de seguridad
y ese acto que hace el líder elicita una emoción en ti
que es satisfactoria.
Eso está claro.
Y aunque no nos demos cuenta o no lo miramos en el momento,
eso es así.
Porque al final incluso los procesos de memorización y recuerdo
de las experiencias vividas,
todas aquellas que van ligadas a una emoción,
tienen más probabilidad de recordarse.
Entonces, que detrás está el plano emocional,
al 100%,
otra línea de investigación para un joven doctorando.
Y qué pena esa línea, porque yo creo que está muy bien.
Muy bien tirada y creo que después de Inside Out,
la película, yo creo que ya podemos hablar
de las emociones sin pensar que es cosas de bebés pequeñitos
y cosas así, que cumplen su nivel adaptativo.
Y luego, los liderazgos informales que surgen en la organización.
Esto las fuerzas armadas lo tienen más capado
y más jerarquizado porque debe ser así.
Porque tú en un contingente de 1.300 militares
que en un momento dado tienen que actuar de manera coordinada,
si tú permites que afluyan los liderazgos informales
de manera natural, pues te puedes convertir en el caos.
Al cabo, yo siempre decía, yo no tengo familia militar ni nada,
llegué un poco casi de casualidad a las fuerzas armadas,
Yo pues era un poco hippie, un poco hippie
y cuando hice la formación militar yo decía,
pero ¿por qué nos forman aquí?
¿Por qué tanta rigidez
y tal y cual?
Bueno, la vida es maravillosa y siempre te da respuestas
aunque se demoran un poco en el tiempo.
Cuando me llegué a mi primer destino me vino un sargento
y me dijo, a la orden,
están los 400 formados para las pruebas psicológicas,
¿cómo quieren que pasen?
Y yo, ¿cómo quieren que pasen?
Que pasen, relajaos, tranquilos, yo soy hippie, ¿eh?
¡Desastre!
400 personas entrando en un comedor, hablando, gritando,
no se me oía, no esto, no lo otro.
Todo tiene un sentido.
Y se forma y se hace así en órdenes porque manejar masas es difícil.
Y en momentos de crisis.
En equipos muy especializados que sean pequeños,
por ejemplo, Navy Seals de operaciones especiales,
que se llevan tanto lo del liderazgo compartido.
¿Por qué?
Un equipo hiperespecializado, el líder igual no conoce,
tiene competencias en todas las áreas que tiene el resto del equipo,
puede compartir y puede permitir en cierta manera ciertos
liderazgos informales que predominen,
siempre y cuando vayan alineados con lo que quiere la organización
el líder.
Pero en una organización grande pueden surgir, se detectan,
y si el líder formal es inteligente, aprovechará de esos líderes
para potenciar el grupo y les utilizará para en un momento
dado decir, oye Pepito, veo a fulanito,
le veo un poco despistado, tú que tienes más cercanía,
que si se lo digo yo va a pensar que es una orden, habla tú con él,
y se suelen utilizar si se detectan para mediar,
para mediar un poco en esos conflictos.
Pero tampoco es bueno dejarlos aflorar a la ligera
porque en tiempos de crisis y tiempos muy comprimidos no podemos
estar dejando que la decisión y por eso en emergencias,
la unidad militar en emergencias se decidió que fuera militar
porque se consideraba que en tiempos de reacción
muy en periodos de corto necesitaban una organización que fuera
muy disciplinada con procedimientos muy claros
para este tipo de cosas.
Alberto, muchísimas gracias y siempre es un privilegio escucharte,
la verdad,
y personalmente me has dejado hipnotizado escuchándote.
Ya no te vas a Nestlé.
Ya no me voy a.
No, bueno.
Yo de momento me quedo,
pero como sabes estoy en una situación bastante peculiar
para los militares,
que es el estar 24 horas al servicio de la población civil
y trabajando en instituciones civiles como estoy en este momento.
Y entonces precisamente ayer salió la oportunidad
de la junto con el que estoy,
me hizo un comentario que quiero trasladarte
y es.
Quizá en nuestra institución, que es como acabas de decir,
muy jerarquizada, y entonces hay ciertas dudas
que quizás no vamos a tener, porque sabemos quién es nuestro mando
y sabemos lo que hay que hacer o lo que se espera
o lo que tenemos que hacer.
Yo tengo la sensación,
y me gustaría compartirla contigo a ver qué piensas, Si,
precisamente debido a esta institución tan jerarquizada,
el liderazgo de base segura puede tener aún más sentido
que en un liderazgo más horizontal.
Esa es la pregunta.
Pues, obviamente sí.
Obviamente sí.
Porque hay un concepto maravilloso que pasa en los momentos de crisis,
que es la alienación de la responsabilidad.
A la gente le es muy fácil el coger y decir,
No sabemos qué hacer, pero ese es mi jefe.
Es más, muchas veces dicen,
tienes que hacer esto.
Y tú dices, es que yo no lo veo, no lo veo, no lo veo.
Pero lo ha dicho él.
Ah, pues lo hago.
Porque el ser humano, a ver,
aparte de que nuestro cerebro tiende a la energía,
pues sobre todo en situaciones de conflicto y de dilema,
las emergencias, las situaciones militares
no son lineales, no son predecibles.
Ya sabéis lo que se dice en la fuerza de armadas,
decían los teóricos, ¿no?
Ningún buen plan aguanta el primer combate.
Entonces son, en la mayoría de las veces,
entornos volátiles, no voy a hacer el buca,
pero entornos volátiles de toma de decisiones muy rápida,
por eso son tan importantes los procedimientos,
entrenar procedimientos y en los que no dar eso.
Pero bueno, yo con eso que habéis comentado,
totalmente de acuerdo.
Porque lo que no puedo hacer es una falta de respuesta
ante una demanda, ante.
Un acontecimiento en el que va a depender la vida
de tus compañeros, de otras personas, etc.
No puede haber vacíos en ese sentido.
Entonces, bueno, creo que sí favorece ese tipo de cosas.
Muchas gracias Alberto.
Tenemos que cortarlo aquí porque está esperando
la siguiente ponente.
Y muchas gracias.