Bueno, vamos a continuar con la jornada.
Tengo el placer de presentar a Francisco Fraas.
Él es ingeniero, economista, psicólogo
y está haciendo también el doctorado en psicología
y trabaja como talent manager en SLE IT.
Y la verdad es que con su doctorado estoy aprendiendo yo más
que seguramente esté aprendiendo de mí.
Así que estoy encantado de tenerlo hoy aquí
y que nos cuente, pues, las cosas que él trabaja
en el día a día con el liderazgo y en una empresa tan grande
como Nesle.
Muchas gracias y bienvenido.
Disculpad que me ponga de B,
que llevo unas horas en el A-B desde Barcelona
y casi casi me apetecía más estar de B. Bueno,
me siento un poquito más cómodo.
Pues bueno,
como comenta, primero un poco más a nivel personal.
Mi nombre es Francisco Fras, todo el mundo me llama Fras.
Hasta en casa tenemos cachondeo
porque mi hijo también es Francisco Fras.
Yo me quedo con el Fras, yo a ti te digo Francisco y tú
a mi Fras.
Pero bueno, coincidimos.
Y soy de Zaragoza, de Zaragoza.
Aquí tenemos una pequeña foto de mi familia,
mi mujer de guinea ecuatorial, dos hijos,
una sobrina que vino a estudiar hace 12 años con nosotros
y ya la tenemos como acogida,
como una hija más.
A nivel profesional, ¿qué me apasiona?
Siempre me ha apasionado toda la parte digital,
tecnología, mi perfil más ingeniero, pero también me encantaban
las personas, el cambio luego que he dado
a la parte de psicología.
Entonces, bueno, ahí.
Ahora tengo un poco una oportunidad de mezclarlo,
de estar en un departamento de informática de una multinacional,
pero estar en la parte más de personas.
¿Y luego cómo paso los fines de semana?
Pues bueno,
mi pasión una es siempre he jugado a rugby en el equipo de Zaragoza,
mi hijo también juega y entonces soy el entrenador
de los equipos que va yendo mi hijo y esto te lleva una de tiempos,
así que los fines de semana ahí estoy con el equipo motivándolos
un poquito y aprendiendo de ellos,
que ahí se ve lo duro que es aplicar el liderazgo en la adolescencia.
Luego a nivel ya más experiencia laboral
y tal, justamente estoy reaprovechando,
una compañera ayer justo me pidió, oye, dame tus datos
que voy a hacer un poco presentación de tus años en SLE,
de cómo has ido cambiando de ingeniero y tal, tal.
Pero esos cambios también están muy vinculados con la UNED,
con todos los estudios que está haciendo la UNED.
Entonces he hecho una pequeña adaptación
viendo cómo los estudios de la UNED me han ido provocando
estos cambios.
Yo creo que es importante porque todos que estéis aquí
sois personas, probablemente ya os habéis formado,
pero habéis ido aún más allá y probablemente esté más allá
el seguir aprendiendo, el buscar cosas nuevas,
os producirá cambios similares a los que me produjo a mí.
Estaréis cambiando de cosas que a lo mejor ahora
ni pensaréis que acabaréis trabajando.
Entonces, bueno, yo hice ingeniería industrial
en la Universidad de Zaragoza.
Aquí mis primeras experiencias antes de Nestlé,
pues por destacar algo estuve, el primer sitio que trabajé
fue en México en unas prácticas de verano, me encantó,
porque ahí es cuando descubres y piensas de verdad una empresa
y ves cómo funciona.
Y luego estuve en proyectos de investigación de temas
de tecnologías de producción, un año en Noruega
y el mismo proyecto, pero en España,
que era la Universidad de Zaragoza que lo llevaba, estuve otro año.
Y allí tuve la primera tentación de quedarme como docente.
Y el catedrático que me llevaba al proyecto me decía, oye,
¿por qué no te quedas aquí estudiando?
Pero había una chispilla que me decía, ostras, un ingeniero,
no pisar empresa.
Y dije, no, primero quiero vivir experiencia
y luego en el futuro ya veremos.
Bueno, pues vivir esta experiencia me hizo entrar en Nestlé
y llevo 21 años,
con lo cual la vuelta no ha sido como yo podía pensar.
Antes de entrar en Nestlé,
para esta posición, al acabar ingeniería industrial,
me empezó a gustar la informática en aquellos tiempos,
que ya son años que acabé, pues era algo
como un tema bastante nuevo, bastante apasionado.
Y entonces descubrí la UNED
y lo primero que hice fue una informática técnica de gestión
y justamente cuando hago las entrevistas para entrar
en una fábrica de Nestlé,
una fábrica de ladros que tenemos en el norte,
Pedían a alguien un ingeniero industrial,
pero querían que supiera informática porque venía una implementación
de sistemas.
Con lo cual me dijeron, estupendo, ¿no?
Ya fue el primer punto que me ayudó un poco a entrar.
Y efectivamente estuve trabajando como ingeniero logístico
en la fábrica, pero después hubo unos proyectos de implementación
de unos sistemas de logística a nivel global, y bueno,
gracias a este perfil un poco informático,
estuve por Portugal, diferentes fábricas de España,
y acabé en Barcelona, con un puesto como experto de IT
local para esa parte.
Seguí estudiando porque llegó un momento que digo,
paro, sigo, bueno, y me dio por la.
Ahora que estoy en empresa veo lo que aplico
y tal y voy a ver la parte económica.
Y justamente sale la oportunidad de una posición, jefe de compras,
al final muchas veces gustas tener gente de tu perfil.
Y era de que para compras tienes que ser economista o AD,
pero buscaba justamente un comprador técnico.
Para las fábricas, para logística,
y cuando se entera de que yo he hecho AD
y además tengo el perfil de ingeniería,
dice, oye, estupendo, para aquí.
Entonces hago el cambio a comprador estratégico,
empiezo con negociaciones y tal.
De vuelta, volvemos a aplicar, cambiar los sistemas,
esto es cíclico en las empresas, continuo cambio,
no aguantamos con un sistema muchos años,
y aquí hay mucha gente que lo sabe mejor que yo,
y de nuevo necesitamos una posición para aplicar
todas las herramientas informáticas nuevas en compras.
Cojo esta posición local de Procurement Excellence.
Y mientras tanto, voy yo con mi psicología,
que ya pego el cambio, y a la caba psicología digo,
ostras, ahora sería bueno aplicarlo.
De repente digo que me quiero ir a recursos humanos,
pero.
Tú eres técnico, ahora recursos humanos.
Bueno, que he estudiado psicología, que me estoy preparando, que tal.
Y así llegó la oportunidad.
Entonces en recursos humanos empecé como responsable de formación
y desarrollo en ESLE España.
Luego hubo una oportunidad de un equipo global de IT
que se formó en España y empezó a crecer.
Entonces me pasé a esa organización, sociedad paralela
pero un edificio de enfrente, como global técnico.
HRVP que es responsable de recursos humanos
y ahora este puesto otra vez de talent de coordinación global.
Un poco la diferencia antes se parece un poco al puesto que hice en España
con la complejidad de que ahora es global
y coordinar diferentes culturas,
diferentes países es algo más complejo.
Y actualmente me encuentro haciendo un doctorado en psicología.
Yo lo he podido encajar perfectamente.
Utilizando, y luego os contaré al final,
utilizando un poquito lo que hacemos en él.
Bien, entonces, como Global IT,
y disculpad cuando use ciertas terminologías en inglés
y tal, en la empresa lo tenemos tan asumido que ya nos parece
que es el día a día, pero ¿qué es lo que hacemos?
¿Qué es lo que haríamos en esta posición?
Básicamente, todo lo que sería el desarrollo de líderes,
que será la parte que haremos el foco,
lo que serían también formaciones transversales
que tenemos para todos nuestros empleados.
Luego, lo que llamamos el ciclo de talento, que es el ciclo de talento
desde que ponemos los objetivos, vemos el potencial de las personas,
lo discutimos y luego evaluamos cómo ha sido el performance,
cómo ha sido el año, etc. Todo esto sería parte del ciclo de talento,
también somos responsables.
Y luego toda la parte de diversidad e inclusión,
también lo coordinamos desde esto con diferentes pilares.
Y esto para que os hagáis una idea de toda esta coordinación,
esto sería la principales hubs de informática que tenemos en ESLE
a nivel mundial.
Así que es cierto que Barcelona es el más grande,
pero como veis tenemos presencia prácticamente en todos
los continentes.
Bien, entonces, ahora nos vamos a focalizar en cuál es la estrategia
que utilizamos en la empresa para desarrollar a nuestros líderes,
cuáles son las principales herramientas,
cómo lo hacemos.
Y lo primero yo creo
que cuando se discute internamente nuestra empresa
de qué es para nosotros un buen líder,
qué le pedimos, qué es lo que precisamos de él,
básicamente diríamos estos tres principales aspectos,
¿no?
Por una parte, facilitador de rendimiento.
Tiene que ser alguien que consiga que el equipo rinda a un alto nivel.
Motivando, haciendo, focalizando, etc. Necesitamos que rinda.
El equipo tiene que dar resultados.
Pero, sobre todo cuando son empresas tan grandes,
hay un aspecto cultural muy importante.
Este líder que esperamos nosotros también tiene
que ser este facilitador cultural que comentamos.
Tiene que saber que su equipo se integre con esta cultura
que tenemos y un poco avancen hacia lo que son los comportamientos
esperados de la organización hacia nuestros empleados.
Y por último, facilitador de la transformación,
que esto cada vez tiene más relevancia,
porque cada vez el entorno es más dinámico, más cambios,
con lo cual uno de los principales problemas
que nos encontramos es esta adaptación constante
al cambio.
El cambio ya sabemos que al ser humano, por naturaleza,
le cuesta, y necesitamos líderes que nos faciliten
y nos impulsen todos estos cambios continuos
que tenemos.
También destacar que efectivamente cuando hablamos de liderazgo.
Hablamos a todos los niveles de la organización.
El liderazgo no es personas que gestionan equipos por su rol,
tienen un aspecto más importante y quizá les pedimos
otras características de liderazgo más específicas,
pero lo que llamamos el marco de competencias de liderazgo
que tenemos aplica a todos los empleados en SLE.
Líderes podemos ser todos, efectivamente.
Y luego aquí hay un poquito, me gustó esta slide, que es un poco
el árbol que dice, oye, y en Nestlé, ¿cuáles son las bases?
Bueno, pues hay una parte
que llamaríamos la raíz del árbol, que es lo primero,
lo más importante, que serían nuestros valores.
Nestlé ha definido unos valores que están basados en el respeto,
respeto por nosotros mismos, por los demás, por el planeta, ¿no?
Y a partir de aquí, esto es innegociable,
esto tiene que ser las raíces de todos.
Tiene que estar bien inculcado
y realmente demostrar estos valores en el día a día.
Luego, como os comentaba,
en el tronco podríamos considerar este marco de liderazgo.
El marco de liderazgo de Nestlé se divide como en seis pétalos,
del cual esperamos ciertos comportamientos,
que bien es cierto que diferenciamos diversos.
Si eres un empleado y no tienes equipos a tu cargo
o si eres un manager que tienes equipos a tu cargo.
Al final es un poquito diferente, pero están perfectamente definidos
y es lo que intentamos que nuestros empleados hagan.
Y esto es común para todos.
Sería el tronco.
Y luego sí que es cierto
que están las hojas que llamaríamos estas diferencias culturales,
de negocios, de funciones, de países.
Sí que es cierto que puede haber unas necesidades específicas
que necesitemos en unos sitios, en otros algo diferente.
Y esto es lo que llamamos las hojas.
Este sería el árbol cuando formamos a nuestros líderes,
en cualquier formación, es lo que tenemos que garantizar.
Primero las raíces del tronco
y luego ya podemos ser un poquito más específicos
en las hojas.
En cuanto al desarrollo, básicamente el punto de liderazgo
que más nos focalizamos en desarrollar por ser el marco común
sería toda la parte de nuestro marco de liderazgo de Nestlé.
Entonces es algo que a partir de estos comportamientos
y formaciones que por así decirlote facilitan tener estos comportamientos
sería el marco principal.
Pueden ser, como os he comentado, diferenciados para personas
que no tienen a nadie a su cargo o personas que tienen a su cargo,
pero sería la base principal.
A partir de aquí, ¿qué es bastante novedad que nos hemos dado cuenta?
Aparte de estos comportamientos,
con todos los cambios que estamos teniendo actualmente,
muchas veces hay competencias que se quedan obsoletas.
Las has aprendido a hacer y en poco tiempo no te van.
¿Cómo aseguramos que realmente damos una capacitación
a las personas que pueden usarla de un sitio a otro, por así decirlo,
de una posición a otra?
Y esto es lo que hemos llamado las habilidades transferibles,
o en inglés, transferable skills,
que son habilidades también vinculadas al liderazgo,
pero que una persona puede mantener, da igual donde se mueva,
en la posición que tenga.
Para los senior leaders, ya que hablamos de personas
ya de más alto nivel, hay programas específicos
también de liderazgo cubriendo lo mismo,
siempre se cubre assessment, coaching, mentoring y formaciones,
pero ya programas más específicos,
quizás muchas veces con escuelas privadas,
etc. Para cuando ya tienes un cierto nivel
y hay que dar un paso más allá, pueden ser ya más retadores.
Y luego lo que utilizamos mucho serían diferentes assessments
que nos facilitan y nos ayudan a conocernos
o a entender nuestras áreas o nuestros puntos todavía fuertes
o que quizás podemos mejorar.
Y lo que es el coaching,
el mentoring que lo hemos intentado llevar incluso a todos los empleados
y que sea una parte de nuestro día a día.
Entrando un poquito más al detalle, aquí os pondría un ejemplo
de lo que es nuestro marco de liderazgo en SLE,
lo que os comentaba, son seis competencias
que tenemos definidas y a partir de aquí,
en nuestra plataforma de formación para cada una de estas competencias,
un montón de formaciones que van enfocadas
a desarrollar estas competencias.
Lo que hablábamos, estas serían las de reciente creación,
esto es bastante novedoso,
serían estas habilidades que hemos visto que pueden ser constantes
en cualquier posición que sean.
Una vez adquiridas, da igual lo que haga.
Me las voy a poder llevar,
y aquí en la foto siempre ponen el ejemplo de la mochila,
porque son como habilidades que te las cargas en la mochila
y las llevas para el resto de tu vida.
Y un poco para que veáis el tipo de habilidades que estamos hablando,
pues es adaptabilidad, Pensamiento crítico.
Habilidades sociales y emocionales.
Aquí ya empezamos un poco a entrar aquí en la parte.
Influencia sin autoridad.
Todo el tema de comunicación.
En la empresa siempre es muy importante
porque es a veces siempre comunicar, convencer, comunicar, convencer.
El tema de self-branding,
que sería un poco también promocionarte a ti mismo,
saber venderte.
Construir confianza.
El pensamiento creativo, equipo y otro de los puntos
que también hacemos mucho hincapié y que yo creo
que también está muy relacionado con el liderazgo de base segura
es aprender del error.
Y aquí lo decimos, cuanto antes falles,
antes aprendes.
Aquí sí que ya veremos que está muy vinculado tener esa confianza
de lanzarte a fallar y a confundirte.
Está muy vinculado
a la seguridad que nos dé nuestro líder a poder equivocarnos.
Bien, en el tema de los assessments que solemos hacer,
al final básicamente sí que todos ellos se hacen
para un tema de desarrollo.
No utilizamos estos assessments ni para evaluar,
ni para ver, simplemente es uno mismo para desarrollar,
o tanto individual como equipos como maneras.
Entonces, como veis en la audiencia que pueden ser estos,
clasificamos tres tipos.
Pueden ser para todos los empleados, pueden ser para manager
o incluso a nivel de equipos.
Tenemos algunos que se pueden hacer a nivel de equipos
para desarrollar estos equipos.
Y dependerá del momento de cada uno.
Tenemos expertos que asesoran en cuál sería el más conveniente,
pero podemos encontrar algunos que van a hacer una evaluación
de los rasgos y personalidad.
Otros de competencias, otros de la agilidad de aprendizaje,
otros de la efectividad del equipo.
Entonces es algo que de vez en cuando se suelen también
aprovechar en situaciones a lo mejor
que un workshop que se junta el equipo,
como os he dicho, a veces global no es fácil juntarlos,
o un team building, un día de encuentro del equipo,
siempre se aprovecha un tipo de estos assessments
porque enriquece, nos ayuda a conocernos mejor
o a conocer a nuestros compañeros.
Hay otro que he puesto un poco especial relevancia,
que sería lo que llamamos el feedback 360, que es
una herramienta en la cual pedimos a todos los niveles feedback.
En nuestros criterios de liderazgo que os he comentado,
en nuestra competencia de liderazgo de Nestlé, pedimos a todo el mundo,
360 puede ser en caso de managers, a su equipo,
a sus compañeros y a sus superiores.
O incluso se pueden luego agrupar gente con la que trabajo que tal,
En el caso de empleados,
también se puede usar esta herramienta, le llamamos 180,
porque no tienes por la parte de abajo equipos directos,
pero sí que puedes preguntar a tus compañeros
y dirán, es anónima, pero es muy enriquecedora,
porque te dan comentarios muy focalizados,
no solo puntuaciones, sino tipo que hayas.
¿Qué destacarías de esta persona para lo que hace bien?
¿Qué es lo que destaca?
O ¿qué harías para que fuera mejor?
O en el futuro, con la evolución que vamos,
¿qué necesitaría esta persona para ir continuando?
Entonces es un feedback muy importante y de nuevo,
solamente para cada uno, para su desarrollo.
Y el otro, también lo he destacado porque justamente ahora
en los análisis que estamos haciendo con el doctorado
lo estamos intentando vincular,
es lo que llamamos en inglés People Manager Effective Index,
que sería un índice de eficiencia del liderazgo.
Entonces este también es un dato que para vincularlos
y realmente los líderes de base segura
están mostrando una mayor eficiencia en nuestro estilo de liderazgo,
un componente bastante atractivo para analizar.
Bien, luego el tema del,
y es cierto que cada vez más las organizaciones
hemos ido reduciendo lo que son las formaciones teóricas
puras y duras.
Antes eran jornadas de a lo mejor una semana,
una formación entera, ahora cada vez se va reduciendo,
muchas veces son píldoras online, muchas veces, bueno, como la UNED,
conocéis bien, en pequeños trozos,
pero lo que se busca más es este aprendizaje,
el modelo que llamamos nosotros 70-20-10, 70 experiencia,
20 relaciones y 10% sería lo que es el aprendizaje de la formación,
pues buscamos estas otras dos patas.
Entonces el 20% sobre todo creemos que con técnicas de coaching,
técnicas de mentoring se puede mejorar mucho
y aprender de otros.
Entonces, aparte de que podemos tener professional coaching
cuando en alguna situación lo tenemos y se puede contratar,
y también es cierto que tenemos coaches internos certificados
que pueden hacer esto, más que esto nos hemos intentado ir
a lo que llamamos coaching del día a día,
el everyday coaching, que decimos en inglés,
que a veces hasta en castellano me suena un poco raro.
Que sería el todos capacitarnos de estas técnicas de coaching
para que nuestro día a día con nuestros compañeros,
con nuestros jefes, con nuestros empleados,
con quien sea, podamos aplicarlas y hablarlas.
Y en un momento,
incluso en un momento del día a día de tomar un café,
de salir a una conversación, poder utilizar estas técnicas
y ayudar a la otra persona a desarrollarse.
Entonces,
es una de las cosas que creemos que tiene bastante potencial,
el fomentar que se haga este coaching,
igual que el feedback en nuestro día a día.
Y luego, para casos especiales, por supuesto, profesional coaching.
Coaching for all, que sería una forma
de que cualquiera que quiera un coaching personal particular
pueda aplicar.
Y sí que es cierto
que para ciertos roles senior específicos,
cuando van a hacer una transición a una posición que supone
un cambio bastante grande,
sí que hay unas transition coaching que son ya
más especializados precisamente para estos cambios bruscos
de los que vais a poner.
Si alguno de repente es ahora.
Responsable de una función
y te vamos a mandar de jefe de mercado a Indonesia,
es una transición importante,
aquí sí que se busca estos específicos casos especiales.
Luego el mentoring también es otro tema
que también lo intentamos fomentar en diferentes variables
y aquí sí que es intentar aprovechar
toda la experiencia que tenemos en la organización,
gente a lo mejor que viene nueva con mucho potencial
y intentar ver cómo pueden ayudarlos a este desarrollo.
Aquí hemos puesto varios, falta alguno,
incluso hay uno que me hace mucha gracia,
que normalmente siempre pensamos el mentor,
esta persona mayor, adulta, con mucha experiencia,
y el mentee o el aprendiz, esta persona joven.
También hemos hecho lo que llamamos el reverse mentoring, es al revés,
sobre todo aplicado a la tecnología.
Nos hemos encontrado muchas personas que en su momento
con estos cambios tecnológicos,
quizás sufren un poco y entonces hacemos al revés.
Espera, que te voy a poner un mentor,
un chico joven que ha nacido con las tecnologías
y te va a enseñar a sacarle provecho a estas tecnologías.
Y otro modelo de mentoring que también, por eficiencia incluso,
para poder llegar a más personas que estamos utilizando,
son lo que llamamos los círculos de mentoring.
En vez de ser un uno a uno,
intentamos crear unas sesiones con varias personas
y un mentor a la vez podemos tratar y focalizar en cierto tema
que queremos desarrollar y trabajarlo con todos ellos.
Luego, importante, siempre hacemos la aclaración,
porque hay veces que se confunden.
Ojo, mentoring no es lo mismo que coaching.
En coaching tú encuentras tus propias soluciones,
en mentoring realmente sí que te dan una guía,
unos consejos o se basan a base con su experiencia un poco,
te pueden ayudar.
Y aquí lo que comentaba,
bueno aquí no, un poco también por confidencialidad
no he querido sacar el programa entero
con todos los nombres de todas las escuelas que trabajamos,
pero como os comentaba, ayuda.
Para los senior leaders tienen un programa también muy específico
y es lo mismo, también les hacen bastantes assessments,
ya más largos que estos genéricos que tenemos,
mentoring y coaching especiales y programas de liderazgo
con escuelas europeas que ya tenemos un convenio de colaboración.
Estos ya son casos más especiales de personas que realmente van
a dar este salto.
Todo esto es lo que disponemos, pero la gran pregunta
es, ¿tenemos que ir nosotros detrás de ellos
o tienen que ser ellos los que empujen del carro?
Cuando hablamos de desarrollo de uno mismo.
Entonces aquí siempre insistimos mucho
en que tiene que ser cada persona el que quiera desarrollarse
y el que pida ayuda o que tenga los recursos
o que lo pida.
Es muy difícil ir tú detrás de alguien
para que se desarrolle.
La otra persona no te va.
Entonces, siempre decimos,
oye, tú eres el conductor de tu propio destino.
Tú estás al mando del coche.
A partir de aquí, nosotros como empresa,
ya habéis visto.
En pequeño resumen, ofrecemos muchísimos recursos,
muchísimas posibilidades.
Pero tiene que ser cada uno
el que diga, mira, yo quiero ir en esta dirección,
¿qué recursos tienes para esta dirección,
para este desarrollo?
Pues tienes esto, esto, esto.
Entonces ya le ayudamos a encontrar lo que necesita.
Pero siempre tiene que ser uno mismo el que lo quiera.
Y luego lo que comentaba también, el modelo 70-20-10,
y ahora os pondré algún otro ejemplo del 70,
el 70 la experiencia evidentemente la más clara
es cambiar de posiciones, por eso muchas veces también aconsejamos,
si realmente quieres un cambio, No esperes al cambio perfecto
que buscas, porque este quizás tarde más.
Aprovecha cualquier oportunidad que tengas.
En una empresa grande, puertas abren muchas, lo que pasa
que a lo mejor la puerta que quieres que se abra tarda un poco más.
Bueno, pero si realmente quieres promover,
cambia.
¿Por qué?
Porque nosotros es otra cosa que se valora mucho,
la experiencia transversal.
No esperamos que nuestros empleados siempre vayan para arriba.
Esta experiencia transversal
es, bueno, con el mismo ejemplo de la mochila, tú vas cargando,
parece que no, parece que sigues horizontal,
pero vas cargando muchísimas experiencias en esta mochila
y te preparan para luego hacer un viaje mucho más largo.
Entonces siempre personas que buscan cambio, mira, ¿por qué no vas ahí?
Es que esto es exactamente no es lo que quería, lánzate, ya saldrá,
el día que abra la puerta que quieras ya llegarás.
Entonces esto sería la experiencia mejor,
coger una posición, No siempre es posible,
no podemos rotar a todo el mundo cada año.
Hay otra opción que sería misiones de desarrollo
que llamamos, que sería por ejemplo un año o medio año
o lo que sea, tú te vas a otra posición
y aprendes y luego vuelves.
Y otra cosa bastante novedosa que hemos sacado ahora,
porque también incluso la misión, os podréis imaginar que.
En muchos casos no es factible, al final estás dejando un hueco,
pero quien hace tu trabajo, allí tiene unos costes.
Bueno, pues lo que estamos ahora también promoviendo bastante
son lo que llamamos las asignaciones puntuales.
¿Qué sería una asignación?
Una asignación sería,
voy a colaborar con otro equipo en un proyecto determinado,
el cual lo he elegido por las características en un área
que me quiero desarrollar,
por otra parte también yo puedo ofrecer algo para ayudarles,
y durante un máximo de 6 meses y un máximo de un 20%
de mi tiempo, con lo cual puedo coordinar con mi trabajo actual,
hago este asignment y me llevo una nueva experiencia,
que al final siempre decimos que el 70% del aprendizaje
viene de la experiencia.
Eso es algo que estamos promoviendo.
A nivel, no solamente es la experiencia
que adquirimos desarrollando esa tarea, esa actividad,
pero también el networking, que esto en empresas, sobre todo,
fijaos el tamaño que hemos hablado.
Solo en IT, estamos hablando de Nestlé,
somos ahora unos 260.000.
Ya no aspiro a conocerme a todo Nestlé.
Pero incluso ahora, yo tengo ahora un equipo de 5.000 y pico personas
en el mundo, es que es imposible conocerlo.
Entonces, cualquier oportunidad que tienes de interactuar,
hacer networking, enriquece.
Esto también es
otra buena oportunidad de networking.
Luego, como tema novedoso, además, como estamos en el equipo de IT,
pues han desarrollado una herramienta de inteligencia artificial
que automáticamente, con los datos que has puesto
con lo que sale, te lo cruzan y recibes un mail y dices, mira,
que te pueden interesar esta, esta y esta,
con lo cual facilita mucho la búsqueda.
Y lo que hablamos, los grandes beneficios
que vemos aquí, tanto desarrollar esta nueva habilidad,
aprovechar la inteligencia artificial,
descubrir nuevos intereses.
¿Quién no ha vivido el decir, creo que me gusta esa área
pero es que no sé exactamente lo que hacen?
O luego te cambias al área y dices, uy, que me he equivocado.
Marketing que parecen los más creativos
y luego te dicen, no, estamos todo el día
rellenando datos.
Es una muy buena forma también de este planteo previo.
Y bueno,
con lo que hemos hablado, ampliar experiencia
y crear este networking.
Y hasta la última slide.
Estos serían todos los programas de formación,
pero luego, dentro del ciclo de talento que comentaba,
que somos responsables, también yo quiero destacar
hasta qué punto todo el tema del liderazgo
se está teniendo en cuenta.
Para el desarrollo de las personas durante todo, cíclicamente,
cada año.
Entonces, cómo empezamos el año es estableciendo los objetivos.
Cada uno establece los objetivos de cómo equipo,
cómo persona tenemos que realizar, pero a la vez les pedimos
que no solamente los objetivos de performance,
llamamos, de rendimiento, sino también los de desarrollo.
Porque si tú quieres alcanzar estos objetivos,
probablemente necesites desarrollarte en algunas habilidades.
Entonces ya al principio de año siempre empezamos.
¿Qué tienes que hacer este año?
¿Qué te piden?
¿Qué propones alineado con la estrategia de la compañía?
¿Cómo necesitas desarrollarte para poder cumplir tus objetivos?
A partir de aquí, a mitad de año,
solemos tener lo que llamamos las sesiones de talento
en las cuales discutimos el potencial,
los líderes del futuro o los planes de desarrollo
que queremos a las personas.
En estas conversaciones se tiene muy en cuenta
las aspiraciones de cada uno.
Si yo no me quiero ir a China de jefe de mercado,
no me pongas que me vas a poner en el plan de sucesión a China
como jefe de mercado.
Yo no lo quiero.
Entonces tiene que ser un poquito alineado.
Entonces aquí se analiza, evidentemente cada empleado
podemos poner nuestras aspiraciones de carrera,
los timings, la movilidad geográfica que tenemos,
cualquier cosa.
Y a partir de aquí se intenta encajar algo.
Que tanto la persona quiera como luego el perfil esté preparado.
Y si no, y si hay una diferencia para prepararse,
trabajar en los planes de desarrollo para alcanzarlo.
Por eso en esta mitad de año, en estas conversaciones,
y volvemos a hablar de planes de desarrollo,
ya no son tantos para lo que necesito este año para entregar,
sino que es más lo que necesito desarrollarme
para mis aspiraciones futuras.
Es otro momento de reflexión.
A partir de aquí hay unas sesiones,
se discuten, se preparan los planes de sucesión,
los planes de acción de desarrollo y se va haciendo el seguimiento.
Y luego a final de año tenemos que calibrar también
y ver cómo han ido los resultados,
para hacer como una especie de evaluación
de los resultados anuales.
Y aquí querría destacar que como es lógico,
una de las partes que evaluamos son los objetivos conseguidos,
digamos algo más numérico,
oye tú tenías que alcanzar este indicador que llegaras al 90%,
lo comparas, lo ves,
luego puede haber explicaciones por supuesto,
entender un poquito lo que es el trabajo en sí.
Pero con la misma validez, el mismo peso, evaluamos de nuevo
los comportamientos del marco de liderazgo de Nestlé
observados durante este año.
Es decir, tiene tanto peso que hagas lo que se te pide que hagas
como que muestres estos comportamientos de liderazgo
en el día a día.
No me sirve de nada.
Que alguien consiga los resultados,
pero que luego en lo que le pedimos esos comportamientos
no los esté cumpliendo.
Vamos a poner el ejemplo del típico jefe que a base de dureza,
de amenazas y de tal,
tiene a su equipo consiguiendo resultados para él,
pero el equipo está destrozado, está quemado
y probablemente al año que viene a punto de irse a otra compañía.
Entonces, evaluamos siempre los dos aspectos.
De la parte de Nestlé, más o menos ahora os contaré un poco
el vínculo con el doctorado que estoy haciendo.
¿Tenéis alguna pregunta?
Que si no estoy hablando yo solo.
¿Alguno de los puntos que hemos visto?
¿Alguna curiosidad?
¿Las alumnas avanzadas?
Todo claro, ¿no?
Muy bien.
Entonces.
Cuando empezamos con el máster de investigación,
que al principio era el liderazgo auténtico
con lo que empezamos a trabajar y después vimos que íbamos
con el liderazgo de base segura, a mí realmente lo que me impactó
y me lanzó a decir, ostras, creo en ello, no tengo datos,
pero creo en ello.
Y yo creo que si todos nos ponemos a pensarlo,
es fácil encontrar experiencias, es la experiencia personal.
En 20 años y con todos los cambios que he hecho,
imaginaos la cantidad de jefes,
jefas que he tenido, ¿no?
Y es cierto, y es cierto que cuando te pones a pensar, dices,
con aquellas, incluso ya no el jefe, jefa,
sino incluso con los propios compañeros de equipo,
cuando creas una relación más allá de la profesional,
casi de amistad, de esto, el rendimiento es increíble.
Yo lo he vivido, he estado en equipos,
incluso.
Nos decían otros equipos,
pero si vosotros estáis todo el día ahí riendoos de, ja,
¿trabajáis o no?
Que si trabajábamos, éramos espectaculares dando
resultados.
Pero lo llevábamos tan bien.
Ibas al trabajo, te lo pasabas bien, tenías confianza.
Que tú una cosa estaba saturado, el otro te ayudaba.
Confianza en la jefa que era por aquel entonces.
Siempre te daba seguridad, lánzate, tal, tal, tal, tal.
Un ambiente,
si luego la jefa te necesitaba, tú dabas lo que fuera,
porque es algo más esta relación que hablamos de apego.
Y sin embargo, hay otras ocasiones
que si este vínculo no se crea, dices, oye,
yo ya he hecho mis ocho horas.
Se espabile, pero ya, ¿no?
Cortas un poquito, notas estas diferencias.
Entonces,
es algo que ahora numéricamente lo tendremos que demostrar,
pero que un poco por experiencia sí que.
Entonces, básicamente, el otro punto también que me animó para trabajarlo
dentro de la empresa es que la empresa
lo que tiene es que normalmente te explica los comportamientos,
los estilos de liderazgo, lo que quieres que hagas,
pero no entiendes el porqué.
No hay una base científica.
Probablemente el que te lo propone y te lo ha propuesto tendrá
una base científica, pero suele ser más, oye,
tenemos que fomentar más las relaciones interpersonales.
Pero, ¿por qué?
Ahora tenemos que estar.
Pero sí que es cierto que el foco, nuestra empresa cada vez irá más.
Un poco personas, personas, empezamos con la inteligencia emocional,
hay que tener más empatía, hay que crear más relaciones,
hay que dar.
Con lo cual en la línea que íbamos,
cuando tú analizas el liderazgo de base segura,
va muy encajado, ¿no?
Entonces dije, bueno, es una fantástica oportunidad
para verlo, ¿no?
Aplicado en mi empresa
porque creo que realmente le llamaremos de otra manera,
pero la base es muy común y muy parecida, ¿no?
Además, leyendo este libro que me aconsejó Juan Antonio,
aterrizándolo ya un poco más,
hablaba de los comportamientos esperados o las principales
características de un líder de base segura.
Cuando lo leéis esto, mantiene la calma,
acepta a las personas, ve el potencial,
utiliza la escucha y la indagación, transmite un mensaje poderoso,
se enfoca en lo positivo, fomenta la asunción de riesgos,
inspira a través de la motivación intrínseca y se muestra accesible.
¿Quién no quiere un líder así?
Al final es un poco, además con la tendencia que vamos.
Entonces, esto me sirvió a mí bastante para decir, vale,
hemos aterrizado el liderazgo de la segura,
lo tenemos en características, ¿cómo puedo desarrollar ya más
concretamente estas características?
Ayuda.
Entonces empezamos a buscar programas de lo que tenemos, imaginaos,
en Nestlé tenemos miles de programas,
que realmente van encajando en cada una.
Hicimos como un mapping
y entonces sacamos un programa que en el piloto lo hemos hecho dos años,
ahora estamos revisándolo para intentar reducirlo a un año.
¿Por qué?
Porque en dos años lo que hablamos,
hay tanto cambio que igual ya ni la persona está ni.
Y básicamente cada una de estas formaciones está ligada
a una de esas características que esperamos.
Y un poco como comentarla, bueno, no entramos al detalle,
pero creamos esta formación para nuevos líderes.
Nuevos líderes,
hablamos de personas que llevan menos de dos años con personas
a su cargo.
Y además, probablemente lo hicimos en el departamento nuestro
de Haití,
Creemos que tiene más criticidad que probablemente otras áreas de Nestlé.
El motivo,
no que venga de otras áreas de Nestlé,
suelen ser carreras más largas,
más despacio, con lo cual tú cuando coges por primera vez
un equipo.
Pues llevas muchos años de experiencia,
probablemente aunque no hayas liderado,
hay cosas a nivel de procesos, de observación,
de ver a tus jefes que has aprendido
y parece como que tienes que aprender,
pero ya estás más curtido o incluso la propia cultura
ya la conoces muy bien después de años.
En IT lo que nos encontramos es que, por poneros el ejemplo de Barcelona,
que actualmente estamos casi 900 personas,
hace 9 años empezaron 16 personas.
16 personas y en 9 años ahora 800.
¿Qué significa?
Que ha venido mucha gente de fuera, porque son perfiles muy específicos,
no tienen esta cultura tan enraigada de Nestlé,
y aparte la gente,
hemos tenido que crear una organización con responsables
muy rápido.
Entonces, ambos.
Managers con poca experiencia en Nestlé que de repente
por ser bueno técnicamente,
que esto es todo en las respuestas de IT,
como haces bien técnicamente ahora tienes que lidiar
a equipos y ya sabemos que no es lo mismo no es lo mismo
hacer tú el rendimiento por ti mismo por tus conocimientos técnicos
que hacer que otros trabajen, es completamente diferente y bueno,
vimos que había un scope de hecho hicimos un análisis de responsables
con menos de dos años y nos salió casi un 40%
de los managers que teníamos.
Menos de dos años de experiencia.
Entonces creímos que este, en vez de seguir el proceso natural
que hace en este curso, un poco lo potenciaría.
Y entonces aprovechando este curso,
lo que queremos ver es el impacto.
Este curso que básicamente estamos intentando fomentar
las características del liderazgo de base segura,
queremos ver el antes y el después,
que sería la base del programa que estoy realizando.
Y también vincularlo con otras variables importantes
para la empresa.
Este sería un poco el modelo que estamos empezando a analizar,
cómo la escala del liderazgo de base segura
a través del compromiso del empleado impacta en otras áreas
como diversidad e inclusión, bienestar, toda la parte de formación
y desarrollo que se les ofrece a los empleados,
o ese PMI, recordad que era el estilo,
la eficiencia del liderazgo que tenemos en Nestlé,
para ver cómo impacta.
Y básicamente este es el programa de doctorado que por suerte
he podido vincular un programa que lo uso en la empresa,
unos resultados que los puedo usar en el doctorado y bueno,
siempre yo creo que el poder un poco tener esta experiencia
y ver si realmente funciona y poder incluso a nivel empresarial
demostrar, oye mira,
Las personas que han pasado por aquí han mejorado aquí, aquí, aquí.
Yo creo que es importante.
Ya por curiosidad a nivel de cómo estamos en el curso,
lo lanzamos el año pasado para unas 150 personas
en todo el mundo.
Entonces lo que tuvimos que hacer un poco por el tema
de la zona horaria no los podíamos tener todos juntos,
pues tenemos el grupo de África Oceanía por algún lado
y Asia, el grupo Europa y el grupo Américas
para que las formaciones las que hay que hacer virtuales
o presenciales al menos estén en la misma zona.
Y ya tenemos en la lista, porque analizamos de nuevo
cuántos managers nuevos nos aparecen y después de un año nos han vuelto
a salir otros 150 nuevos y ya están en la lista de espera.
Si todo va bien en septiembre queremos lanzarlo de nuevo.
Y ahora ya dejo de hablar y os dejo espacio para las preguntas,
me he pasado de tiempo.
Hola.
Quería saber si del programa que ya lo habéis implementado ya
habéis medido alguna cosa, habéis visto mejoras.
Hemos medido el previo.
El previo lo estamos intentando vincular con estas variables.
Con la parte de employee engagement, con la parte de bienestar y tal,
aprovechando datos que tenemos también de los pools que realizamos.
Pero realmente la medición buena era cuando finalicen el programa
volveremos a repetir el cuestionario.
Veremos cómo ha impactado en ellos este programa, por así decirlo.
Esto lo hemos medido de dos maneras diferentes,
tanto la autoevaluación del líder a sí mismo
como la evaluación de los seguidores al líder.
Entonces, básicamente aquellos líderes,
probablemente igual os ha tocado responder algún cuestionario,
aquellos líderes que tenían personas participando en el programa
recibieron una invitación a realizar el cuestionario.
Es una pregunta un poco general.
A lo largo de este posgrado, también en todas las charlas que hay,
siempre hay como una parte en la que, como un requisito
para tener una líder de base segura, es que tenga esa conexión humana,
esa parte de escucha, esa parte de conectar personalmente
con el equipo.
¿Qué pasa cuando el líder de por sí ya no es una persona así,
una persona abierta?
Ni siquiera incluso, imagínate que ni siquiera sea como su familia,
sus amigos, es una persona cerrada porque le sale así.
¿En qué se resume?
Es decir,
que no es el líder, que no estaría dentro de este ámbito.
Y es más, ¿por qué a veces se selecciona este tipo
de personalidades para ser líder cuando ya de primeras
en una entrevista se puede palpar que no es ese tipo de persona?
Un poco de reflexión.
No sé si es una pregunta.
Es una pregunta muy buena y en el foro de recursos humanos
siempre de gran discusión.
Por una parte, respondo primero a la segunda,
yo creo que es un error común premiar a IBCs al que rinde bien.
Sin tener en cuenta esas habilidades de liderar, que es lo que se busca
para un líder.
Imagínate el atípico genio, él solo en su ordenador es un crack,
sabe hacerlo mucho,
pero después tiene unas carencias de comunicación,
es una persona muy introvertida.
¿Tú pondrías a esta persona, por muy buenos resultados que te entregue,
a motivar a un equipo?
Así de primeras es complicado, luego iremos
a la segunda parte que sería ayudar a desarrollarlo.
Entonces, esto suele ser un fallo, muchas veces el punto.
Cada vez más intentamos ver al revés,
ver estas características del liderazgo y a lo mejor es alguien
que quizás técnicamente no es tan experto como otro,
que no da resultados, pero es una persona que la ves
y esto se palpa enseguida.
Ostras, cómo conecta, cómo tal, cómo genera este buen ambiente,
cómo motiva, cómo tal.
Liderazgo es esto.
Cuando lideras equipos ya los resultados
tienen que ir a través de otros, no tienen que ir casi a través tuyo.
Entonces es algo que intentamos siempre concienciar
y hacemos el reto.
Y comentarte que cada vez más en las sesiones de talento
que tenemos ha habido líderes que el jefe por resultados
ha querido promocionar.
Hemos sacado resultados de la eficiencia de liderazgo
sobre la mesa.
Oye, mira lo que dice el equipo de esta persona.
No puedes ahora.
Cada vez más lo vamos teniendo en cuenta.
Este es el primer aspecto.
El segundo aspecto, y aquí tengo muchos expertos
que me podrán corregir, yo al menos cuando me preparé para la parte
del curso de inteligencia emocional sí que comentaban,
a un punto que siempre me queda clavado y siempre lo digo,
que lo que sería la inteligencia como la hemos visto siempre clásicamente,
el test de inteligencia sí que es bastante fijo
por genética, la personalidad.
Cuesta, cuesta cambiar,
pero la inteligencia emocional se puede desarrollar.
Al final también es bastante vinculado
con lo que estamos hablando.
Entonces es cierto que probablemente gente por naturaleza
ya la tenga más desarrollada o no,
pero es algo que se puede cambiar.
Por ello, ahora está tan de moda, por así decirlo,
en muchas organizaciones,
estas formaciones de inteligencia emocional.
Porque se puede cambiar.
O sea, tú lo haces para que estas personas
desarrollen estas habilidades de ser más empáticas,
desarrollen estas habilidades de conectar mejor con la gente,
desarrollar.
Nunca verás una inteligencia de formación en lógica.
Porque la lógica, bueno, tu cerebro pasa de aquí a aquí, pero Einstein,
por mucho que estudie yo en mi vida, el Einstein nunca voy a hacer.
Pero la inteligencia emocional sí.
Entonces, la otra opción también, oye, una persona que vale mucho,
vemos que le faltan estas competencias,
vamos a probar a desarrollarla.
Vamos a darle la oportunidad.
Tampoco porque nos las muestre innatamente hay
que cerrar el camino.
Pues aquí, si esta persona realmente,
y de nuevo, muestra un interés en que sus aspiraciones
quieren ser llevar equipos, bueno, pues puedes llevar equipos,
pero primero tienes que demostrar un desarrollo en estas áreas.
Hola, quería preguntarte dónde sitúas, qué valor
tienen los valores en la construcción de un liderazgo de base segura
y, digamos,
si tienen que ser coincidentes con los del equipo,
si deben ser conocidos los valores de ese líder,
si los tiene que poner en valor y deben funcionar en ese sentido,
¿dónde los colocas?
Pues los coloco, espérate, que te lo voy a enseñar, aquí,
en las raíces.
Los coloco en las raíces porque para mí es la base,
pero además incluso a nivel de compañía,
si tus valores personalmente no tienen
por qué coincidir, no son alineados con los valores de la compañía,
yo he aconsejado a empleados de Nestlé
de que dirá, yo creo que tú me cambiabas de compañía.
Si realmente vas a estar trabajando en algo que la parte,
la raíz no te coincide, yo creo que es muy duro.
Entonces, en este sentido,
evidentemente nuestra compañía se posiciona en unos valores,
esto es lo principal y yo creo que todo funciona bien
cuando nosotros estos valores estamos alineados y dices, oye,
pues coincide con mis valores.
Y como líder,
yo creo que tienes que ser el primero en dar ejemplo.
Una de las competencias que siempre decimos es practicar con el ejemplo.
No puedo ser un líder, pedir a los otros tal
y luego yo no demostrarlo.
Entonces para mí los valores es la parte fundamental,
la raíz y deben de estar tanto alineados
con los valores de la organización y por ende de todo el equipo,
como por supuesto ser mostrados por el líder en manera clara
y precisa.
Yo creo que un líder que dice algo
y no practica lo que dice y ve esta inconsistencia,
pierde toda la credibilidad con el equipo.
Bueno, que aquí sería un poco más.
Hablamos de liderazgo auténtico, ¿no?
De estos líderes que son auténticos,
que ves que sus valores son de verdad,
no son.
Aquí, aquí.
Hola, buenos días.
Yo quería preguntar porque antes nos has hablado
de que al principio del año en tu organización
ponéis los objetivos de la parte un poco más tangible
y de la parte de liderazgo.
Entonces, en tu organización, en el caso
de que la parte de liderazgo no vaya bien,
es verdad que antes lo has mencionado y dices, ojo, que aquí pasa algo,
¿realmente qué acciones se toman en concreto?
Y yo te lo digo porque yo en mi organización lo veo
y creo que no se toma, sinceramente.
Lo digo así.
Bueno, pues efectivamente en la parte del cómo,
que es la que valoramos, lo primero que hay que dejar claro
es que todos tenemos mucho margen de mejora,
con lo cual todos mejoramos.
Lo que sí que es cierto que puede darse el caso,
nosotros tenemos como tres escalas.
Oye, este año lo ha hecho excepcional.
Esto no suele ser más de un 25% de las personas
porque si no deja de ser excepcional,
lo ha hecho exitosamente,
normalmente ahí se posiciona casi toda la vez,
o puede ser que no cumple, no llega.
Entonces, aquí yo siempre tengo discusión
porque no es lo mismo no llegar a los objetivos,
No llegar a los comportamientos de liderazgo,
para mí es más peligroso, porque no llegar a los objetivos,
yo recuerdo en el departamento de compras que el equipo de packaging
tenía que hacer muchos ahorros, fueron malas negociaciones,
un tema que tampoco era de ellos, pero no llegaron y todos
tuvieron un bajo resultado.
De puntuación en el qué, en los objetivos.
Bueno, pero no es que haya, no ha sido a propósito,
no ha sido un dejar de trabajar, han trabajado como el que más,
pero los resultados no han acompañado.
Pues al año que viene igual tienes suerte,
te acompañan y tienes suerte.
Pero en los comportamientos no es tan negociable.
Que no cumplan los comportamientos es un poquito más peligroso.
Entonces, en el caso en que identificamos personas que no cumplen
con los comportamientos de liderazgo esperados,
hacemos un plan especial de seguimiento.
Un plan de mejora muy específico que se suele dar
un margen de 4 y 6 meses.
No se espera el año siguiente.
Se suele dar 4 o 6 meses muy específico
en qué es lo que queremos observar en el cambio
y se le da.
Si no lo haces, pues está la cosa complicada.
Nos toca intervenir a la parte que menos nos gusta.
Pero yo creo que es la parte.
Siempre se da esta oportunidad, siempre se crea este punto.
Si vemos que no se reaccione así,
se tienen que tomar medidas más drásticas.
Sí, enhorabuena por la exposición, la verdad que la mayoría,
iba a decir todos, pero bueno,
diré la mayoría de los que estamos aquí,
estamos deseando sinos a Nestlé contigo a desarrollar el programa.
Quería preguntarte un poco por tu percepción,
no sé si tenéis datos sobre la aceptación
en el usuario final, en la población objetivo,
es decir, ¿Estos managers tienen que hacer el programa
porque es una exigencia de la empresa?
¿O habéis conseguido en el nivel de cultura organizacional
o de comunicación interna conseguir que ellos crean en el programa
y que tengan ganas de hacerlo?
Porque muchas veces pasa que en el nivel de dirección
y en los departamentos de recursos humanos o psicólogos.
Ponemos en marcha estos programas con mucho entusiasmo
pero luego el usuario final no lo has acaba de ver
o hasta que no les demuestras con el tiempo
que esto funciona pues les cuesta aceptarlo
positivamente me gustaría saber cuál es tu opinión o tu percepción
de cómo va el programa gracias muchas gracias muy buena pregunta
y aquí perdona que te cambiado de slidelo he remitido aquí porque.
En principio en SLEC,
y para que no me digan nada mis compañeras, excepto los mandatory
trainings que son algo de compliance que tenemos que hacer,
en general no se obliga a nada.
Es lo que aquí ponía.
Cada uno elige su camino.
Entonces, para este programa fue un poco lo mismo.
Nosotros sacamos los candidatos y.
Lo hablamos con los line managers y con los responsables
de recursos humanos de cada uno, si se lo hablarán con la persona
si querían o no.
¿Qué te puedes encontrar?
Personas que te dicen, oye, mira, me encanta,
pero es que no voy a disponer de este tiempo ahora,
con lo cual no.
Otras, mira, aunque haya aparecido en la lista,
creo que no lo necesito.
Y al revés, personas que no estaban en la lista
y han querido.
Entonces, no hemos impuesto.
El programa no lo hemos impuesto.
El programa ha sido.
Y de hecho yo ahora, por ejemplo,
de esta lista que hemos identificado 150, la damos,
hay conversaciones y deciden ellos, oye, pues me interesa,
no me interesa, aparecerán y otro me dirá, mira,
es que este no es todavía, pero al año que viene va a ser,
¿me lo puedes incluir?
Tenemos esta lucha.
Luego está el otro punto que también es muy importante,
que dice, vale, él se apunta y lo hace muy a gusto.
Pero luego a la que vas durante el programa,
sobre todo tan largo, está contento, se aburre,
quiere seguir o lo quiere dejar.
Y para esto sí que vamos haciendo periódicamente entrevistas
de un poco de feedback del programa.
Es cierto que cada sesión de formación,
por defecto, por nuestra herramienta,
ya te dan un feedback, pero de esa sesión exclusiva,
y luego volvemos a hacer uno del programa en sí.
Con este feedback que nos está ayudando, a la siguiente,
lo que comentaba antes, oye, para la siguiente
vamos a cortar dos años a uno, algunas mejoras,
cosas que prácticamente nos van diciendo.
Entonces nosotros, para este tipo de formaciones,
para otras, para esto, no obligamos a nadie, es voluntario,
también el line manager que lo vea que es adecuado,
incluso he tenido gente que después del programa dice,
mira, me han impuesto a los proyectos,
voy agobiado, que al final me salgo, pues oye,
no hay una obligación ni de si lo empiezas, mira,
somos bastante flexibles en eso.