Bienvenidos y bienvenidas a este nuevo programa de Participatory Group
con la financiación del Ayuntamiento de Madrid,
de la UNED, esta red de participación ciudadana
de más de 50 ciudades en todo el mundo.
Y ya sabéis que nuestros programas van dirigidos siempre
a poner aspectos clave de la participación ciudadana.
Sobre la mesa.
Y hoy tenemos una suerte tremenda porque tenemos con nosotros
a Alicia Kauman.
Alicia, gracias.
Hola, ¿qué tal?
Que es catedrática de Sociología Cala de Henares
y es una mujer relevante.
Hizo el doctorado en París,
ha sido becaria Fulbright en Yale,
en Estados Unidos y ha desarrollado una larguísima trayectoria
investigando justamente la participación
y el liderazgo femenino.
Participación, liderazgo, feminismo, son elementos claves
en nuestra cultura hoy en día.
Y además lo ha hecho de manera muy transversal,
tanto trabajando con el liderazgo dentro de las empresas públicas
y privadas, como analizando el liderazgo.
Y la participación femenina a lo largo del ciclo vital,
que es un tema también clave.
Entonces, la primera pregunta, Alicia, gracias por venir otra vez,
la primera pregunta para esta entrevista en televisión,
para toda la gente que nos escucha
es, ¿cuáles son las claves de la participación
en el liderazgo femenino?
¿Cómo ves tú, cuál es la sustancia,
el eje, la esencia de esa participación femenina
en el liderazgo?
Bueno, digamos que el liderazgo lleva a transformar bastante
la actividad y la visión en las organizaciones,
pero hay diferencias muy significativas
entre el liderazgo femenino y el liderazgo masculino,
porque el liderazgo femenino.
Tiende mucho a la integración de los demás,
a la participación activa por su rol en la sociedad.
El rol de la mujer evidentemente no es tanto de competir
sino de integrar las diferencias.
Lo que tú decías del ciclo de vida, Es un aspecto fundamental,
es un aspecto no muy estudiado, pero yo lo he estudiado bastante,
porque no es lo mismo un hombre o una mujer a los 30,
la mujer tiene que pensar si se va a desarrollar
y va a crecer profesionalmente o si se va a replegar y tener hijos
y dedicarse más a eso.
El hombre no tiene esa dicotomía.
Y luego, a medida que crecen, entre los 40 y los 50,
tienen que tomar muchas decisiones y cambiar también de lugar.
Pero básicamente, el liderazgo femenino
diría que es muy transformador y muy de potenciar a los demás.
La mujer que está en las organizaciones,
que está en los consejos de administración,
se nota una diferencia abismal por las interacciones,
por las relaciones, por las propuestas,
por la consideración
de los otros miembros de la organización
y eso es muy significativo.
Estaba leyendo justamente una última publicación
de un autor que me encanta que se llama Ketz de Bries,
es casi el número uno a nivel mundial.
Y él decía que notamos un liderazgo de los CEOs muy estresado,
muy autoritario, pero sobre todo muy narcisista.
¿Qué te parece?
Pues me parece muy bien.
La verdad es que Alicia, que es un honor que esté en la UNESCO,
nosotros ha publicado más de 28 libros sobre estos temas,
tiene una larguísima trayectoria.
A mí me llama mucho la atención porque nuestra visión
en este proyecto es presentar y poner sobre la mesa
todas las visiones posibles sobre la participación.
Y a veces es verdad que tendemos a trabajar en procesos participativos
con colectivos excluidos para incluirlos.
Pero también el colectivo de liderazgo empresarial
es importante ponerlo sobre la mesa.
¿Cómo funciona?
¿Cómo funciona la participación y liderazgo femenino?
En estos años que tú has estado trabajando en este tema,
¿cuál ha sido el principal cambio en nuestras sociedades?
Bueno, yo diría que los cambios quizá no son tan perceptibles
o tan medibles,
pero el liderazgo femenino básicamente es relacional
y lo que notas es el cambio en las relaciones
y en potenciar a las otras mujeres.
No siempre.
Hay muchas abejas reinas que en lugar de potenciar pisan
a las otras, pero afortunadamente en las generaciones jóvenes
eso es cada vez menos el caso.
Bueno, yo tuve la gran fortuna de participar en dos bancos,
en los dos más grandes bancos de este país,
porque los directivos decían que las mujeres no querían subir.
¿Y por qué no querían subir?
Entonces yo me instalé en uno prácticamente en un año sabático
un año y en el otro también unos cuantos meses.
Pero no es que la mujer no quiere subir.
La mujer tiene.
Otro mapa mental, dice, si yo por 500 euros
tengo que hipotecar mi vida y estar todas las 24 horas
y llegar a mi casa y seguir pendiente de la organización,
no me compensa, prefiero no estar en la cumbre.
Entonces, no es que no quiera,
piensa mucho más el costo familiar y emocional
que tiene para ella el estar en la cumbre.
Y de hecho hemos visto Amparo Moraleda,
que fue presidente de IBM,
pues el costo ha sido bastante elevado a nivel
de su vida particular.
He notado grandes cambios en estos dos bancos.
En uno, si tienes hijos te castigan y te excluyen cuando vuelves.
En el otro te premian y te dan un salario mayor.
Ahora, la mujer en las organizaciones es muy práctica.
Por ejemplo, ¿qué hacen para no tener que salir a las nueve de la noche?
Pues arman la reunión a mediodía, como hacen los americanos,
llevan un bocadillo, un café, Y resuelven las cosas ahí,
o sea que son como sumamente prácticas
en optimizar la utilización de su tiempo.
Y en ese sentido, por ahí el hombre funciona un poco distinto,
pues las comidas se alargan, los temas son diferentes.
Entonces, claro.
Si una mujer está en una organización y tiene un puesto de cierto poder,
puede influir muy positivamente en la cultura de la organización,
que es un tema clave, como tú bien sabes.
Y, por ejemplo, me llama mucho la atención
en el ámbito de la participación y el liderazgo, ¿no?
Esta cuestión que sacas del liderazgo nazisista, ¿no?
Del liderazgo centrado en el propio ego, ¿no?
En tu experiencia entrevistando a mujeres líderes,
en tus publicaciones, ¿cómo afrontan?
Un cambio tan importante, ¿no?
Y si tú ves, segunda pregunta, si hay cambios realmente entre Europa
y otros continentes en los que has trabajado, Estados Unidos, América,
o realmente, digamos, el proceso de incorporación
de la mujer al liderazgo es una corriente universal.
Yo no diría que.
Bueno, hay una corriente universal.
Hay una tendencia universal
a que la mujer tenga más protagonismo en las organizaciones.
Eso es un hecho.
Pero varía y cambia mucho de una sociedad a otra.
No es lo mismo Europa, no es lo mismo Estados Unidos
y no es para nada lo mismo América Latina,
que acabo de volver.
Hace tres días de Chile y Argentina.
En Estados Unidos, la mujer en cargo de autoridad
es algo mucho más legitimado.
No hay dudas que la mujer negocie su salario de entrada.
Tiempo es dinero y hablar del tema del dinero no está mal visto.
En Europa sigue siendo un poco un tabú.
La mujer dice, bueno, entro en la organización
y ya demostraré que sé.
Eso es una falacia.
El hombre pide, yo quiero tanto
y si no, no entro.
Porque una vez que entraste, luego que te aumentan el salario,
es muy difícil.
En América Latina, yo ahora he estado unos cuantos días en Chile
con una discípula, la cosa es bastante diferente.
O sea, se hace una investigación.
Mujeres en minería.
¿Cuáles son las condiciones de trabajo de las mujeres en minería?
Horribles.
Bueno, se hace el estudio, se muestran los datos,
pero a partir de esos datos eso va a la ley
y se transforma en la estructura social.
O sea, esta colaboradora es estrecha colaboradora de Boric,
no quiere tener ningún ministerio, pero ves el cambio
y ese realmente es el cambio.
También trabaja ahora, sacó el último estudio en construcción,
o sea, desde las albañiles a las arquitectas,
y entonces los hombres se quejan.
Pero mi colaboradora es muy lista porque dice,
los beneficios luego son para todos.
Hay mejores servicios, hay mejores horarios,
se sale antes.
Y no es que las mujeres salgan antes,
todos salen antes.
Entonces, claro, eso de que esto es solo para mujeres,
rivalizamos con las mujeres, bueno.
Realmente esa no es la realidad,
porque si hay un beneficio para las mujeres hay un beneficio
para todos los trabajadores en su participación
en las organizaciones.
Y otro estudio que yo he hecho y lo he hecho con ella
y algunas cosas compartimos es el de las mujeres deportistas,
que es muy curioso.
Todos tendríamos que ser deportistas de alto rendimiento.
¿Por qué?
Porque se caen, practican cuatro años
para un campeonato mundial.
Se caen y en un minuto pierden todo el trabajo que han realizado.
Pero en lugar de quejarse
y lamentarse, que eso a veces es propio de nuestra sociedad,
se levantan y vuelven a empezar de cero.
Entonces, ¿qué pasa con las deportistas?
Yo he estudiado a las deportistas hace 12 años y las jóvenes de ahora.
Pues han hecho un cambio cualitativo.
Nosotros hemos visto todas las cosas que han pasado con Rubiales,
el beso, esto.
Hace diez años eso se hubiera tapado.
Pero las mujeres jóvenes han hecho piña
y han apoyado solidariamente, sin pestañear,
a su compañera, a Jenny Hermoso.
Entonces, sí, yo creo que hay muchos cambios.
Hay muchos cambios y que las generaciones jóvenes
también tienen otros modelos de rol, que son madres que trabajan,
no son madres que son solo ama de casas.
Porque antes, cuando no tenían modelo de rol femenino,
eran las hijas del padre y el rol que asumían
era el del hombre.
No era para satisfacer al jefe, era para satisfacer al papá.
¿Qué te parece?
Me parece muy interesante porque al final nuestros modelos
de participación tienen que ver con nuestros roles en la sociedad.
O sea, la forma en la que uno gestiona los conflictos,
en la que gestiona los disensos.
También en el ámbito
de la participación me preocupa mucho cómo en una sociedad tan polarizada
como la nuestra el disenso se considera una ofensa.
O sea, en no poder contraponer, en no poder tener una dinámica.
Y esto después opera
en el ámbito concreto de las disoluciones de matrimonios,
de la conflictividad en las familias,
de la violencia filioparental.
O sea, hay muchos ámbitos donde realmente,
desde una perspectiva sociológica, que es catedrática de sociología,
pues la realidad es que los malos modelos de participación,
de gestión del conflicto, o los modelos inadecuados,
generan después consecuencias sociales muy dolorosas,
muy a largo plazo y en el comportamiento agregado
que afecta a toda la población.
Por eso te preguntaba, ¿cómo ves tú en estos años
la evolución de esa participación?
¿Sería una participación menos narcisista,
por lo que me estás contando,
y una participación que genera más grupo?
¿Sería así?
Bueno, yo retomo lo primero que has dicho
y después vamos a lo narcisista y al grupo.
Lo primero que has hablado es que es del conflicto.
Se teme el conflicto y las cosas no se hablan.
Yo hace poco leí un libro muy pero muy interesante
que justamente decía la importancia de abordar el conflicto.
Uno calla cosas y esto es como un grano.
El pequeño grano se convierte en un forúnculo
y el forúnculo luego se convierte en una cosa insalvable.
Entonces yo creo que últimamente hay unas pocas corrientes que apuntan
a que se afronten los conflictos, que las cosas se hablan,
porque es la única forma que eso se disminuya.
En cuanto a los liderazgos narcisistas,
es que nosotros tenemos un problema gordo
en este momento, que son liderazgos como el de Trump.
O sea, ese es un liderazgo omnipotente.
Yo puedo con todo.
América va a ser grande de nuevo,
cuando América sabemos que tiene deudas
y tiene problemas gordísimos.
Y yo soy como Dios y todo lo puedo transformar.
Ese es el típico modelo.
De liderazgo narcisista con todos los problemas,
que eso no trae negociación, es totalmente imprevisto.
En las empresas se está viendo mucha presión
por el hecho que no saben qué va a pasar el día de mañana,
si Trump va a subir los aranceles un 200% o al día siguiente
cambia de opinión y los quita.
Entonces el liderazgo narcisista, que es más masculino
en general, yo no conozco, las habrá, pero mujeres
que tengan este nivel de narcisismo y de exposición de su ego,
comparativamente es poco o nada.
Pero ese tipo de liderazgo que no es transformador,
que no es integrador, es un gran peligro.
La verdad es que es una.
Es un tema muy potente
el analizar las características de los liderazgos
y de cómo se participan las organizaciones.
En tu experiencia investigando las organizaciones,
la participación que generan las directivas
dentro de la organización es diferente
o tiene algunas características propias.
Yo diría que tiene características propias y positivas,
pero que esas mujeres puedan desempeñar ese liderazgo
depende de la cumbre de la organización.
En los dos bancos en los que yo colaboré
eran los superjefes los que por una cuestión
de estrategia decidieron invertir dinero en investigar.
Y decidieron invertir mucho dinero en potenciar a las mujeres,
porque el clima laboral era mucho mejor.
Y si la persona está en un clima laboral
mucho más tranquilo, rinde mucho más, no hay duda.
Algo que no has dicho es que yo sigo trabajando,
pero como coach ejecutiva.
Yo me formé en Londres, Analytics Network Coach, o sea,
voy desde la problemática personal a la estrategia,
¿dónde quieres llegar?
Y entonces el problema es que si los jefes ahora están muy tensos
porque tienen la presión de producir a cualquier costo,
están en la acción, acción, acción, acción, y no se paran a reflexionar
si conviene tomar cinco clientes o por ahí tres,
porque además sumado a eso.
Echan cinco personas y dos tienen que hacer el trabajo de cinco.
Entonces, la pregunta es, ¿qué tipo de liderazgo en las organizaciones.
Pues por ahí
suena un poco fuerte yo diría que es casi obsesivo compulsivo
trabajar, rendir, rendir, rendir.
La gente se quema
y de esa manera los trabajos pierden un poco de calidad.
Cuando hay mujeres, en general,
las mujeres tratan de atemperar las cosas
y como que imprimen un poco más de tranquilidad en esta dinámica.
Si tú tomas un consejo de administración que sólo son hombres,
que ves mucho que sólo son hombres, Es más duro, es más tajante,
se ve solo la parte cuantitativa.
Si tomas el mismo consejo y hay mujeres,
hay otras variables que se toman en consideración,
que son las emocionales, las personales,
el buen vínculo sobre todo, crear buenas relaciones
entre la gente, que es un elemento a mi entender básico,
más en una época de hipervelocidad como la nuestra.
No sé si he respondido a su pregunta.
Me hace mucho pensar, otro día estaba hablando
con una catedrática también de la Universidad de Arizona
y me comentaba cómo su marido también es catedrático
y cómo, bueno, pues la diferencia entre cómo el liderazgo
y cómo se relacionaban hombres y mujeres ahí, ¿no?
Y cómo las mujeres salían con su grupo de amigos
y cómo hacían actividades de amigas
y cómo los hombres pues tenían hasta un tipo de ocio
más individualista, ¿no?
Y la pregunta para mí,
porque tú has rotolabado el techo de cristal,
has llegado a catedrática hace ya mucho tiempo,
has participado siempre con organizaciones
como la universidad, donde hace 50 años, 40, el número de mujeres
era muy reducido.
Tú, en tu experiencia vital, ¿cómo ha sido para ti.
¿Qué buena práctica puedes tú deducir?
¿Qué puedes compartir con nosotros aquí que se pueda compartir
con todos nuestros estudiantes de esa aventura tuya
para romper el techo de cristal?
¿Y qué dinámicas participativas has creado tú
con tu grupo de investigación para poder llegar hasta aquí?
No me has hecho ninguna pregunta, vaya bomba que me tiras acá.
Bueno, yo creo que en las mujeres
hay una palabra clave que es perseverancia.
Yo creo que la perseverancia es muy importante
yo de hecho la cátedra la saqué a la cuarta vez
y el rector me decía ¿y qué vas a hacer
si no la vas a sacar?
le digo pues me voy a caer y me voy a levantar eso es una parte
y luego hay otra parte que yo creo que es muy importante
que por lo menos a mí me ha servido mucho que es la humildad.
Hay que tener una cuota de humildad.
A mí me ha pasado por ahí que en alguna clase
un alumno que era más lento,
que no entendía, que no entendía y que ya me sacaba de quicio,
y por ahí yo le contestaba en un tono de voz más alto.
No te enteras todavía.
Y luego yo me sentía muy mal porque ese alumno podría haber
sido mi hijo o mi hija.
Y entonces yo al final de la clase le pedí disculpas.
Ese alumno se convirtió en mi ayudante de investigación
y ahora es un profesor investigador brillante.
Entonces a veces creo que el cuidar la palabra,
el ser consciente del daño que puedes hacer cuando devalúas
al otro o el beneficio que puedes crear.
Cuando tú reconoces y valoras al otro, es enorme.
Entonces yo creo que perseverancia, humildad
y luego tomar tu autoridad.
Es decir, la autoridad no hay que ir por la vida arrastrándose
y buscando aprobación.
Porque no te la darán nunca.
La aprobación te la tienes que dar tú.
Y la autoridad no es autoritarismo y machacar al otro.
La autoridad es imponerte con tu forma de ser, con tu forma
de hablar, con tu forma de pensar y, sobre todo, con tu buen hacer.
Para mí
esas han sido las claves que he ido aprendiendo a lo largo de la vida,
que yo ya tengo unos cuantos años.
De lo que más orgullosa me siento en este momento es de mi nieta
de ocho años.
Que me dice, abuela, no me hagas regalos,
regálame tu tiempo porque eres muy sabia
y contigo aprendo muchas cosas.
Y quizás con los alumnos también me ha pasado un poco así.
Sigo teniendo el vínculo con muchos alumnos a través
del tiempo.
El que lleva ahora en Ginebra toda la parte de recursos humanos
en la Unión Europea ha sido alumno mío en el Instituto de Empresa.
Y yo me acuerdo las cosas que me contaban en café
y ahora retomamos ese vínculo.
Y entonces yo creo que realmente establecer esos vínculos
y cuidarlos es realmente un buen liderazgo a través del tiempo
y es una buena indicación de la participación
en las organizaciones que no es solo por el ego, por el tiempo,
por el dinero.
Yo creo que va mucho más.
Si un alumno me dice, que me lo han dicho,
tú has sido una luz en mi camino,
digo, bueno, ¿dónde puse la linterna?
Bueno, la verdad es que para cerrar nuestro programa,
estas cuatro características que has dicho
de la participación en tu vida,
pero que también puede ser la participación femenina,
como arquetipos son muy interesantes,
que una es la perseverancia, otra es la humildad,
otra es tomar el poder, tomar la autoridad.
Tomar tu autoridad.
Y la cuarta es mantener los vínculos.
Y mantener los vínculos.
Y es verdad que en ese modelo una dinámica empresarial
o una dinámica familiar o una dinámica participativa
en una ciudad o en un movimiento político,
si uno es perseverante, es humilde, toma su autoridad.
Toma su autoridad y establece, por lo tanto,
relaciones que no son de vasallaje y que no son de indefensión
y, por lo tanto, no ejerce dinámicas tóxicas participativas
o muy impositivas, muy jerárquicas.
Y, finalmente, si mantiene los vínculos a largo plazo,
yo creo que la conciencia del vínculo hace que te des más cuenta
de lo importante que es participar y crear espacios
y lo importante que es no centrarse todo solamente en la propia.
En el propio ejercicio del poder despótico,
como decía Russell, el poder desnudo.
Lo guardamos para el final de nuestro programa.
Cuatro características de la participación
y del liderazgo femenino.
La perseverancia, recuérdenlo conmigo.
La humildad.
La segunda, la humildad.
La tercera, tomar la autoridad.
Y la cuarta, el mantener los vínculos.
Muchísimas gracias, Alicia.
Bueno, muchísimas gracias por haberme escuchado
y muchísimas gracias por haber me invitado para poder hablar
y compartir un poco con todos vosotros y vosotras.
Vosotras y vosotras.
Efectivamente, así es.
Gracias, Antonio, por mantener nuestro vínculo
tantos años.
Así es, muchas gracias.