Vamos a explicar todo lo que es la gestión por procesos
y cómo podemos desplegarla.
Como creo que estáis muy cansado, yo no me voy a enrollar demasiado,
obviasen muy puntual,
os voy a explicar sobre todo el proceso práctico
de la cadena también, verdad?
Y luego, si tienes alguna duda o cualquier cosa,
me la pregunta es aquí que seguimos teniendo dudas.
Bueno, pues podéis contactar conmigo sin ningún problema a través
del circuito establecido en honesta y consulta,
al menos a le acompañará más temas circuito pues pues lo mismo
vale Bien.
Qué esperamos de esta sesión?
Bueno, pues en términos generales este material lo tenéis todos.
En la plataforma correcto está alojado dentro de la plataforma.
En términos generales está esta charla,
por decirlo de alguna manera.
Se pretende dos cosas.
En primer lugar, que os familiar
y ceis con determinados elementos importantes
que tienen que ver con la mejora de la gestión clínica
y de la calidad,
como es la gestión por procesos integrados,
que supone buscar la más el máximo consenso
a la hora de la toma de decisiones;
y esto se llama la capacidad de poder estandarizada estandarizar
las intervenciones o las decisiones,
buscando el consenso entre todas las partes implicadas.
Eso supone que apliquemos o que proyectemos estas, estas,
estas mejoras, estáis estas líneas de diálogo,
de discusión con los compañeros, con los especialistas, etc,
en mejorar orientar fundamentalmente los cambios organizativos.
No se puede hacer bajo mi experiencia,
cambios organizativo si no es con el consenso
de las partes implicadas, y no solamente con el consenso,
sino con la implicación.
Ojo, piedras siempre.
Va a haber, las piedras son aquellos que no se van a mover, vale,
y exploradores también los tenemos que señalar.
Aquellos que se apuntan a cualquier cambio,
por ejemplo, luego tenemos la parte más lógica, que serían
aquellos que están convencidos que si cambiamos algunas cosas
vamos a mejorar, y ahí donde nos tenemos que centrar,
así que con la gestión por procesos no va a facilitar cambios
en las organizaciones, también nos facilita mucho integrar
y coordinar la práctica de la práctica clínica,
también optimizar tiempos.
Luego veremos desde el punto de vista metodológico
cómo se le llama estas cosas
y quitar aquellos que retirar aquello que no aporta valor
sean actividades, sean recursos y simplificar
los flujos para facilitar el trabajo cotidiano fundamentalmente,
no hacer daño, lo primero hacia quita todas aquellas actividades
que puedan hacer el año,
que las hay muchas y, por otra parte,
quitar aquellas otras también que sean ineficientes.
Si con esa hacer un análisis de un proceso,
os vais a dar cuenta la cantidad de cosas que se hacen,
que no se debe hacer o que se podrían dejar de hacer,
y mejoraría el ciclo del proceso y sobre todo los tiempos del proceso
y, por otra parte,
pues también facilitar en que podáis adquirir nuevas competencias
o ampliar las que tenéis.
Para que consideréis la gestión de procesos
como un elemento clave en la innovación.
Fijaros.
Cuando hablamos de innovación lo más sencillo que tenemos
encima de la mesa para poder generar una innovación rápida
es trabajar los procesos.
Esto está estudiado.
Si queremos innovar la parte,
esta innovación lo aplicamos fundamentalmente
a que a los procesos de nuestra organización
y eso sí que lo podemos hacer y la podemos
porque una innovación que no podamos establecer una medida previa
y compararla con una posterior,
pues como explicamos eso es una innovación
o es una ocurrencia,
pues, por ejemplo, lo que tú planteas para tu trabajo final vale.
Aquí hay una manera de hacer las cosas
en la vesícula en la línea 6, aquí hay otra correcto,
como cuando se plantea una innovación de decir.
Cuando se tienen entidades y renal
que a que hacemos abrimos con un voto mía,
hacemos de Patricia o ahora hacemos la para hacer.
Tienes tres posibles de intervención.
Cuál es la más efectiva?
Bueno, pues habrá que hacer un estudio
porque también depende de las características del paciente,
y toda esta serie de cosas también la tenemos
que considerar incorporarla.
Entonces, ese país,
que todo lo que supone enfocar un conocimiento de los procesos,
es también tener herramientas o instrumentos
para generar innovaciones.
Al final, las innovaciones se generan,
o bien porque aparece nueva tecnología
o bien porque se incrementa el conocimiento existente.
Estas son las dos claves para innovar,
aparición de nuevas tecnologías, los ciclos de reposición tecnológicos
o generar mayor conocimiento científico en las cosas
y, por lo tanto, si la complementamos, los 2,
la innovación sería clarísima.
Luego veremos una tras una diapositiva específica
de los modelos de innovación que tenemos.
Así que la gestión por procesos nos permitiría conocer los principios
de la planificación y de organización como un contexto, digamos,
óptimo que nos enfocaría la gestión por procesos.
Esto no siempre se da.
Yo siempre he defendido mucho la integración asistencial,
no solamente en procesos,
sino también la integración en la estructura
de del sistema sanitario.
Es decir, no es lo mismo
trabajar en un área que tenga una dirección integrada,
tanto de atención hospitalaria como atención primaria,
con recursos de residencias, con recursos de salud mental,
con recursos sociosanitarios.
En estos momentos,
que cada uno tenga una dirección específica
y que es muy difícil después de establecer modelos,
modelos de coordinación, porque además,
ni los centros de gastos
son similares,
muchas veces se derivan mucho para pitar poco, para primaria.
Cuando tú tienes una gerencia única,
tú tienes la capacidad de rediseñar presupuestariamente
la asignación de recursos en función de cada una de las necesidades.
Yo, desde luego, cuando yo acepté a los 60 años 50, 60 años,
he dicho que cumplir el ocho de junio de los 68 acepte cambiar mi vida,
un cambio radical en navarra por este reto, por esta experiencia
de poder gestionar un área integrada con todas las recortadora,
recursos toda una centrada en la zona,
y la verdad que salen muy bien, muy bien, y ahí están los actos,
o sea, datos.
Ahora mismo,
tanto se habla de las listas de espera,
las listas de espera se redujeron un 50 por 100,
o sea que ahí están los datos.
No es ninguna tontería lo que se está diciendo bien.
En ese sentido,
conocer los principios de la planificación y organización,
explicar la gestión por procesos
como un instrumento que aporta valor en la gestión clínica,
la calidad y comprender el método que vamos a ver para aplicar
la gestión por proceso dentro de las organizaciones sanitarias.
Los documentos que complementa la sesión tenéis
también guiar rápida, tenéis el soporte material.
Este de soporte también tenéis el ejemplo del proceso
integrado de cadera, igual que tengáis para TFM
me acuerdo.
Bien, vamos primero, antes de entrar específicamente
en lo que es conocer lo que es un proceso y cómo desplegar
la gestión por procesos.
Lo primero que quiero hacer es contextualizar mi intervención
dentro de lo que es el elemento de planificación
en la gestión clínica y en la calidad.
Vale más que en la gestión gerencial,
sino bajarme a esta lidia, y hay que tenemos,
pues ahí estamos pasando.
Deberíamos pasar dentro de la gestión,
dentro de la gestión de los modelos,
deberíamos pasar de la de la gestión del procedimiento,
es decir, de la calidad de las tareas,
que es el trabajo cotidiano hacia la gestión de los resultados.
Por lo tanto, por una parte, tendríamos.
Por una parte,
tendríamos la la calidad de las tareas que veis aquí
que se refleja en disponer de algo tan básico como es,
son los manuales de procedimientos que hoy,
como la descripción de sistemática de un procedimiento,
cumpliendo una serie de normas que se han establecido fundamentalmente
se establecen desde arriba y con poca cooperación abajo no;
es decir, es un modelo muy, muy, muy verticalizado,
muy tocado en vez de botón a que, como veremos después,
la mayor cantidad y calidad en las innovaciones
en el sector sanitario nunca vienen de arriba abajo,
sino van de abajo arriba.
Es decir,
y ahí es donde la parte directiva tiene que ser muy flexible,
muy abierta, con mucha escucha activa,
porque los profesionales son quien precisamente conoce
muy bien el terreno y son los que van a plantear
las mejoras.
Entonces, la primera parte sería enfocarnos en la calidad,
estableciendo procedimientos que nos otra cosa
es que estén que están una estandarización
de determinadas tareas cumpliendo normas.
Luego pasamos a la parte siguiente de las tareas, que sería la calidad
enfocarnos en la calidad de los productos,
de los servicios y de los procesos,
y ahí se inventó todo lo que fueron la certificación,
como la iso, que normalmente se establecía primero como primero,
como una mejora interna, y segundo,
también, como una demostración de posicionamiento estratégico,
de calidad de cara al exterior; es decir,
aquella organización que tenía una iso, estaba mejor posicionada
y además fiable que otra que no la tuviera
porque cumplía unos requisitos de una norma internacional.
Me seguís en esto?
Entonces?
Eso es un posicionamiento estratégico y más fiable que tú
porque tengo esto bien?
Pues esto hay que digamos que rezar fe, certificarnos cada año
y certificar supone seguir una línea de trabajo comenzada
y incorporar a ello todo lo que es la mejora continua.
Entonces ahí hablamos de calidad de servicios,
procesos y productos.
En principio estas certificaciones como por ejemplo ese está aquí
que hay son 4.015, que es la más común
dentro de las organizaciones sanitarias siempre estaban enfocado
departamentos o en servicios.
Sean industrializados.
Me explico.
Los servicios en industrializado fundamentalmente era la radiología.
Era el laboratorio aquellos
que tenían una parte de procesamiento de muestras por eso,
se llama industrializados y se enfocaba;
y luego ya así va pasando esto hacia los servicios clínicos
como por ejemplo el de la cadera?
Vale, o también servicios
o también?
Otro proceso, como pueden
ser pues era la la la intervención sobre el cáncer de mama,
sobre el cáncer de próstata, es decir,
ya ha habido procesos amplios, procesos complejos además
que en determinadas organizaciones sean certificados por la eso.
Ahí estaríamos ya en un paso más alto de la gestión de la paridad.
Cuando certificamos nuestra práctica por una norma internacional
y ya digamos, nos situaríamos en el vértice de esta gestión,
cuando tenemos como referencia un modelo de gestión internacional
también validado, como puede ser que seguro que lo conocéis.
El modelo, el modelo europeo de excelencia,
el fqm o en este caso os he puesto aquí
que es el modelo navarro de excelencia,
que lo comparte con con Euskadi correcto
es del País Vasco y de Navarra, es el modelo de euskal y bueno
y aquí pues también es otro modelo de gestión que,
que conllevaría cumplir una serie de métricas.
Cumplir una serie de criterios y de indicadores
para que te den, digamos, el nivel de puntos,
igual que se hace con el modelo fqm, que supongo que conocéis todos,
que se aplica muchísima, sobre todo aquí en Madrid,
verdad?
Y en otros sitios
y que supone más puntos, mejor capacidad de gestión.
Tienes, bueno, esto es un marco teórico,
luego sobre esto después podemos discutir mucho,
pero en general que me importa aquí pues lo que me importa
es que comprenda,
es que al final lo importante es evaluar los resultados que obtengo,
es decir, al impacto, porque dentro de los resultados puede
haber resultados intermedios o impactos,
y el impacto es qué consecuencia tiene mi intervención
hacia el usuario que va dirigido cuando yo,
cuando yo hago tal técnica quirúrgica de abordaje de analítica,
Asís hepática, qué impacto ha tenido eso en la población destinataria,
y además lo puedo evaluar,
y si lo pongo en un sistema metodológico de un análisis de coste
-efectividad ya estoy en esto, porque ya estoy evaluando realmente
no solamente el resultado final del servicio del producto,
sino también el impacto que genera la población,
que al final es lo importante.
Si a eso, además, yo lo complemento con un sistema de medición
de la experiencia del paciente, como luego veremos, vale,
o cualquier otra herramienta que me que me dé valor a la intervención,
valor significa que aporta un innovación diferentes
y, por lo tanto, genera un conocimiento intra
-organizacional, que me permiten la mejora continua.
Ese es el valor vale?
Cuando yo hablo ejemplo.
Qué significa la gestión o la medicina basada
en el valor que está tan, tan en boga.
Cómo traducimos esto a la realidad?
Qué ejemplo podemos poner si yo trabajo la gestión por proceso
y trabajo?
La seguridad de pacientes exvagos?
Me explico.
Eso es aplicar el valor a la clínica, las entidades fácil;
si yo disminuir minimizo los defectos de calidad,
esto es si yo tomo en consideración la experiencia del paciente
y me aporta información que me permite mejorar algunas cosas,
eso es valor.
Tanto cuando hablamos de valor tendríamos que tener en consideración
estos elementos que os estoy comentando
y que están basados fundamentalmente en el análisis
y en la evaluación de los resultados.
Al final de cuentas es
o tengo que desarrollar un modelo de gestión integrada,
porque no podemos funcionar solo la sanidad,
tenemos que apoyarnos en una diversidad de servicios
que van a trabajar todos enfocado hacia un hace un usuario,
hacia un cliente, hacia un paciente.
Vale?
Por tanto, es que se crea que desde una profesión
o desde una organización clínica micro clínica,
como puede ser un servicio determinado,
va a solucionar o va a dar solución a la patología.
Está equivocado porque hay otros elementos que intervienen,
como puede ser la red del soporte de las pruebas en el diagnóstico,
como por ejemplo son los cuidados, etcétera.
Así que tener en consideración que cuando enfocamos una gestión
de la calidad tenemos que considerar todas las partes que intervienen
dentro de esos procesos.
Así que tenemos que desarrollar modelos de trabajo en red,
garantizar y asegurar la calidad como discos.
He dicho antes de los circuitos organizativos
y de los procesos, y fundamental promover siempre la mejora continua
basada en el análisis y en la evaluación
de los resultados, que conseguimos resultados finales
y, sobre todo, el impacto.
Y todo esto en un modelo de gestión clínica?
Porque aquí entramos otra vez
en algo que me parece importante resaltar,
y es que las organizaciones funcionan mejor
cuando hay mejor comunicación y hay veces que tenemos brechas,
en la comunicación entre los clínicos y los gestores,
nos parece.
Porque a veces hablamos de mi contamino lógicas distintas.
Fijaros, aquí os pongo un pequeño ejemplo.
Si yo digo o os pregunto.
Habéis hecho un máster en dirección médica de gestión clínica?
Vale.
Yo pregunto.
Qué es la gestión clínica.
Estáis acabando el máster de gestión clínica
como me explicaría que es la gestión clínica,
desde qué óptica?
Bueno, pues os voy a poner aquí el ejemplo de dos definiciones
de gestión clínica.
Una, que el área, los médicos, los enfermeros, los fisioterapeuta,
cualquiera que trabaje dentro de un centro sanitario
y seguro que lo comprendemos todos, diríamos bueno, mire,
la gestión clínica
significa buenas prácticas e intervenciones dirigido a sumar,
y si pacientes realizada con buen juicio y competencia,
decidiendo cuáles son los recursos más adecuados,
respetando los derechos del paciente,
como no puede ser de otra manera,
para conseguir unos resultados con valor en salud,
decir cuyo impacto sea positivo para el paciente
alguna duda en esto así se define a la gestión clínica
y ahí prácticamente estaría el 90 por 100 de las definiciones
y preguntamos a críticos.
Ahora vamos a preguntar a un gesto, cuando yo soy gerente pregúntame,
qué es la gestión clínica que podría decir la misma definición que está?
No lo voy a decir igual,
pero debo reconocer que a esta definición
es la que hemos otro, tenéis en la cabeza,
vale?
Yo contestaría de la siguiente manera.
Amelia para mí la gestión clínica como gestor como gerente
es un proceso de aprendizaje de innovación,
de creación de valor en los microsistemas asistenciales,
con un modelo de trabajo colaborativo, cooperativo,
multidisciplinario, transversal,
que hace posible una buena gobernanza del conocimiento
para la consecución de objetivos o de resultados de sostenibilidad,
eficiencia clínica de calidad percibida.
Veis la diferencia.
Cómo ve la gestión clínica?
Un médico, una enfermera como un gestor
que no todos los gestores comprenderían.
Esto han cambiado, lo digo pero el rulo es distinto,
porque mientras uno se basa más en la parte más práctica,
el otro se basa más en la práctica de recursos necesarios,
porque como luego veremos la caja negra,
las decisiones clínicas están justamente
cuando se cuando se gestiona el proceso.
Luego le voy a explicar un poquito con más detalles
y un esquema para que veáis bien,
pues aquí sí que existen muchas veces fracturas, la comunicación.
Entonces qué pasa?
Pues pasaría, que el gestor tiene
que comprender mejor empatizar mejor con el talento clínico y clínico
también tiene que comprender mejor por el talento gestor
y que esperan gestor,
así que la bate la corbata que diría estamos condenados a entendernos,
los clínicos y los gestores para marcarnos un objetivo común,
y yo tengo que aprender cuál es vuestro lado cognitivo
a la hora de trabajar, la práctica y vosotros también tenéis
que entender cuál es el lado cognitivo.
Cuando queremos pasar de la práctica clínica
a la gestión clínica simplemente el paso
de un de la práctica de la gestión es considerar los recursos necesarios
porque el dinero sigue a la actividad y no al contrario,
me seguís en esto bien?
Bueno, pues aquí tenemos el enfoque de área integrada,
un área integrada, sistema financiador donde están
los diferentes dispositivos de salud,
conectado bajo una decisión colegiada entre todos con un componente
de comisión que agrupa a todos los,
donde las decisiones son, colegiadas,
y son compartidas con un sistema ya en con un enfoque micro,
basado en áreas, unidades, clínicas, asistenciales.
Hacer posibles integradas cuando integraría
y un área fijados geografía.
Si el hospital de Tudela es un hospital comarcal,
yo antes le comentaba con José Ramón cada vez el 80 por 100
en las camas en España están en hospitales comarcales,
estamos de acuerdo?
Los grandes hospitales están en Madrid,
en Barcelona y en cuatro capitales más,
pero las grandes, el reparto de camas fundamentales,
también hospitales, medios en hospitales comarcales,
que llamamos Getafe un hospital comarcal,
por poner un ejemplo La Paz,
pues es un hospital de referencia nacional
y es un hospital macro ciudad sanitaria la 12 de octubre,
Ramón y Cajal, vigente en Sevilla,
complejo hospitalario de Navarra de Pamplona Caro,
pasado llamarse hospital universitarios, etcétera.
Bien, pues que decir que sí si yo estoy en Tudela,
para hacer una integración de servicios,
y yo veo que hay inequidad, inequidad significa
que un paciente que tenga una muela juicio infectada,
para hacer una intervención de juicio tiene que entrar en una lista
de espera en Pamplona,
porque un hospital comarcal no tiene cirugía maxilofacial.
Estamos de acuerdo en esto
y tiene que ir a 100 kilómetros trasladas sí?
Yo a este hospital más digo que pongo un área,
una unidad con con una cartera,
servicios básicos que no necesita gran complejidad,
analizado los servicios, y tú me tras me trasladas un día
o dos días a la semana un giro Jano de allí aquí si para hacer
esta patología, pequeña, que evita el traslado de pacientes
y atiende a línea de la lista de espera
y tú sigues siendo el jefe de servicio,
pero tienes una unidad centralizada y unas unidades satélites
no solamente tú de la puesta en en estrella
o puede estar en otros sitios, pero sí integrado,
dentro al menos, un solo servicios,
con diferentes unidades periféricas en diferentes espacios,
pero no deja de ser un servicio encima.
Tardío, lista de espera se firmó y se creó beneficios tangibles
e intangibles tangibles bajada lista espera en Pamplona
y asumo una determinada lista de espera.
No me importa, esto es una cuestión administrativa,
pero sobre todo los pacientes les quitan trasladarse 100 100 más
todo lo que es la molestia de las familias,
el coste del transporte, porque eso no se cubre,
etc. Pues hay actuaciones pequeñas de integración,
una asistencia muy importantes,
que lo puedes hacer y no cuesta dinero.
Cuando digo no cuesta dinero,
no son cantidades de inversión importante
a que me gustó montar una consulta en un espacio
que estaba desaprovechado, y, sin embargo dimos.
Dimos con resultados de que muchos pacientes
además no iban a pamplona hacerse los caudales
porque no les interesaba con privado local
también se ablandar pace interesadas ahormándolo al final me di
como gestor público que tengo que hacer,
pues una eficiencia, no dentro del servicio,
pero también considerar la líquida que pueda tener fuera
en la población que atienda como estos juegos.
Podemos poner, por ejemplo, abordaje del cáncer de café de cáncer
de próstata.
Pues si puedo hacer una unidad
se hace mediante sistemas de unidades integradas,
que todo el mundo trabaje dentro de un modelo estandarizado
y por, y con un protocolo dado para evitar la variabilidad,
fijará si en el cáncer había variabilidad,
que ni siquiera la propia sociedad española de oncología
se ponía de acuerdo en cuánto tiempo de supervivencia
habría.
Habría que establecer al cáncer de próstata,
cáncer de mama al cáncer de pulmón.
Me da igual alcance que no estaban definidos
esos estándares de supervivencia porque no se ponían de acuerdo.
Así ya no hay un acuerdo imaginario a nivel macro
de una sociedad imaginar después, si bajamos.
Claro, son cosas muy importantes que padece
y que son muy sencillas y nos marca el medir, nos marca,
o sea, nos pone encima de la mesa elementos para que podamos evaluar,
porque sin esos elementos esas referencias
tienen esos estándares.
Cómo podemos evaluar?
Yo no tengo un están desde referencias,
con el que poder compararme lo aprobamos con la cadera, el la,
el único en la única patología, por decirlo de alguna manera,
que tiene un sistema de recogida de datos y, por tanto,
evaluación de los hospitales en el sistema nacional de salud,
es la planta de prótesis de cadera, la fractura de cadera,
la fragilidad tiene registro nacional de fractura de cadera,
donde están todos los hospitales, que además está centralizada,
correcto, y ahí sí que pudiéramos ganar en un sistema de medición
y de comparación entre diferentes hospitales
de todas las comunidades autónomas españolas,
y esto es muy importante a la hora,
después también de planificar el futuro de determinadas,
determinadas intervenciones, determinadas actuaciones.
Bueno, en fin, podría enrollar mucho
y nos podrían dar las cinco la tarde,
con lo cual voy a hacer era un poquito todo esto.
unidades asistenciales, circuitos y redes asistenciales,
procesos y resultados en salud.
Y esta lo que representa aquí es la cadena de valor
que da soporte al diseño,
gestión por procesos integrado fijarnos normalmente,
que tenemos, tenemos una línea de valor,
una cadena de valor de trabajo donde estaríamos hablando
de una primera parte, que sería la promoción o la prevención.
Estamos de acuerdo, la segunda sería el diagnóstico precoz
o el diagnóstico.
La tercera sería la terapia al tratamiento.
La cuarta sería la resolución y el control de gestión.
La monitorización del paciente estáis de acuerdo?
Esta es la cadena de valor de la asistencia sanitaria,
si se quiere hacer bien lo preventivo,
modelo de diagnóstico precoz o diagnóstico,
un modelo, tratamiento de resolución de resultados y de seguimiento,
así de claro.
Bien, dentro de la integración tendríamos al paciente
como principal,
como el eje donde tendríamos la atención comunitaria,
incluida, incluyó y la atención primaria,
pero, además de la atención primaria, la salud mental,
los servicios sociosanitarios que no sé por qué están fuera,
pero deberían estar dentro del sistema,
la atención hospitalaria y los procesos y los resultados,
que es lo que vamos a evaluar en un ciclo de gestión
fundamentalmente con seis pasos.
Uno sería formar equipos multidisciplinares de trabajo.
Dos el aprendizaje y desarrollo de las competencias
para poder enfocar el trabajo de procesos terceros.
Definir los os con decir serían los productos finales
y que tenemos que hacer.
Para lograrlo cuál sería los productos que quiero lograr
y cómo lo voy a lograr.
Segundo, sería la revisión y el rediseño
del circuito asistencial.
Vale antes que trabaja las actividades que rediseñar
el circuito asistencia, luego revisar y actualizar las actividades.
Es decir, la gestión clínica está basada fundamentalmente
en las actividades; segundo, establecer las métricas,
que no son otros que los criterios y los indicadores que tengo
que considerar para evaluar, evaluar y la mejora continua.
Mejora continua.
Fijaros que está basado en estos 4.
En estos cuatro factores,
por una parte, los conocéis el desincentiven,
que no es otra cosa que montó un equipo de trabajo
con todas las partes implicadas, donde analizamos un problema
y ponemos encima de la mesa de una manera una innovación
de una manera muy imaginativa entre toda la gente que está ahí;
el segundo sería la metodología o la gestión.
Metodología día que no es otra cosa que luego veremos que no.
Es otra cosa que analizar las actividades que hacemos,
si apartar aquellas que no aportan valor ni al paciente
ni a la organización
y quedarnos solamente con aquellas actividades
o recursos que si son necesarios este es la metodología de mejora
de la calidad y luego está los costes,
porque es importante, es importante porque contribuye a la sostenibilidad
del sistema, es decir,
que piense que se pueden hacer las cosas sin mirar
cuáles son los recursos adecuados.
Lo hace mal, lo hace mal.
Fijaros, no estoy hablando ahora de dinero,
estoy hablando de recursos.
Es importante en la gestión por proceso
o en cualquier otro tipo de gestión.
No tiene por qué ser la gestión en proceso.
Asignar los recursos no digo los más baratos,
sino digo los adecuados, sí la adecuación de recurso,
porque si yo cuando yo elijo el recurso adecuado,
el coste de recursos ahora mismo se conoce porque es a cuánto,
cuánto cuesta esto,
pero cuánto cuesta.
Esto significa el coste basado en la actividad.
Es decir, el dinero sigue a la actividad
porque el recurso se asigna bien a la actividad.
Me explico, pero no solamente el recurso
es asignado.
Bien a la actividad,
sino a cuánto a lo compró ese discurso,
porque hay veces que si yo gestiona bien recursos
me puede costar equis y no es así.
Me explico, porque la compra de material
y de recursos también es importante dentro de la gestión,
y ahí me muevo en la gestión de precios,
porque me va a salir mucho mejor.
La compra centralizada tiene la compra centralizada
en algunas cosas, en todas yo también decía.
Yo soy defensor de que tenemos ya navarra,
puse en marcha un sistema de compra
centralizada para productos de gran consumo,
correcto porque voy a bajar costes seguro
y luego distribuyo considerando que cada una de las partes
me va a decir cuáles son las características de calidad
que tengo que considerar a la hora de establecer esa compra,
y además van a estar en la comisión de compras,
pero tenemos que dejar un margen que marca la ley desde 17.500 euros
a a la gestión periférica del directivo sanitario
para que puedan moverse y gestionar aquellos que no
son grandes volúmenes,
pero sí es importante para el funcionamiento,
respeta cosas.
Tengo que establecer una gestión de estas.
Por una parte puedo mejorar precios,
en algunas cosas se compra y, por otra parte,
doy en power a la dirección para que gestione mejor los recursos
desde el punto de vista periférico;
por ejemplo, una pequeña hora en el hospital
para montar la unidad de cirugía más en los que cuesta 12.000 euros,
una adecuación que si eso lo llevó a un procedimiento administrativo.
Me traigo un año y medio.
Si dicen esto los que estáis en la gestión me comprende
que hay veces que tenemos que tener mucha imaginación
a una gestión, esto se llama cuesten aktibitate
y luego también se está generando ahora un cambio importantísimo.
Los ciclos de innovación en la toma de decisiones.
Hemos pasado de la de la gestión del día a día de la presencialidad
a la digitalización de la asistencia.
Las consultas no presenciales,
por ejemplo, es un ejemplo correcto en la digitalización de procesos,
pero ahora nos viene otra cosa que se llama la inteligencia artificial,
no está reflejado aquí pero que la tendríamos
que considerar porque la tenemos ahí y nos va a dar o nos va a facilitar
si la sabemos trabajar e nos va a facilitar mucho la vida,
porque sumimos una imagen de una radiografía,
o subimos una imagen o subimos un unas pruebas de laboratorio?
Nos va a decir perfectamente cómo está el usual,
y además con una precisión milimétrica
entonces hay un refrán que yo digo que se llama
Otra aclimatadas o te aquel mueres, verdad?
Tenemos que adaptarnos continuamente a estos cambios
de disruptivos que nos viene encima y que, por lo tanto,
lo tenemos que incorporar.
Si queremos estar dentro de un modelo descendencia,
dentro de un modelo de innovación.
Con una serie de agentes internos, profesionales y directivos
que tenemos que convivir con una serie de agentes externos,
pacientes, familia y con unos con unas partes interesadas,
como son las sociedades científica, como es el mercado,
que de alguna forma nos regula todo esto,
midiendo resultados a través de la cobertura de salud,
que sería medir la eficacia de la promoción de salud,
que estamos ejerciendo la nutrición,
el deporte, etc. No hay mejor terapia en estos momentos de la nutrición,
porque cada vez esto se sabe mejor
para tratar y para prevenir casos la efectividad en la prevención,
si las medidas que tenemos en la prevención es adecuada
y sobre todo también en la capacidad de respuesta,
es decir, yo tengo un problema, solicito una consulta,
qué capacidad tiene el sistema de dar respuesta,
cuánto tiempo tarda y con qué eficacia,
y con efectividad se hace esto?
Esto es fundamental.
Es decir, vale.
Yo tengo un posible cáncer diagnosticados.
Cuánto tiempo
o, por ejemplo, la prueba que daremos a la Comunidad de Madrid,
la detección del cáncer de agua?
La prueba vamos se llamar como se llama.
No hago la prueba, me sale positivo.
Cuánto tiempo tarda.
En hacer la la colonoscopia a esta indicador mes.
Tres meses.
Cuál es el estándar?
Alguien lo ha definido.
No tendría que tener un estándar comparativo medio.
Resulta, mire usted si da positivo.
La colonoscopia se realizará entre los 40 los 60 días.
Ya tengo ahí un rango de límite de control inferior,
alimentos, control inferior donde yo puedo hacer.
No tengo que decir 25 días después, 80 días,
una entre 80 90 de entre 8.020 días me da igual,
cambia lo defienda, lo defienda con coherencia,
lo defina con con elementos de sustentación científica.
Ahí está la clave.
Luego subiríamos a los efectos de los cuidados
y al tiempo de recuperación de las actividades de la vida diaria
se espera,
y ya por último, tendríamos, digamos, para medir bien la salud,
tendríamos los elementos de calidad de vida de las personas,
una vez se recuperan y los elementos sobre todo de supervivencia,
y se me ha olvidado ponerlo,
pero también de recuperación de la capacidad,
funciona y importantísimo, no está apuntado,
pero no apuntó capacidad funcionar.
Es decir, ya capacidad
con que el paciente recupera sus habilidades
que tenía antes de la patología,
o en qué porcentaje se puede recuperar.
Y aquí lo que comentaba antes de la innovación
tenemos cuando hablamos de innovación de distinguen,
que hablábamos antes, verdad?
Tenemos dos clases de innovación teniendo en consideración
que la innovación está basada en el desarrollo científico
del conocimiento y en los ciclos tecnológicos,
es decir, la proyección de nueva tecnología,
de nuevas tecnologías
como veis aquí bien pues tenemos dos modelos de innovación,
aquella innovación que está centralizado,
en algo concreto y preciso
que voy a mejorar porque detectó que hay un error en Nazaret
una actividad determinada es lo que se conoce como innovación;
incrementar, mejorar lo que existe.
Sin embargo siguió género o no tengo satisfacción suficiente
o aparece una oportunidad para rediseñar,
para acoger un papel, un lápiz y dibujar de nuevo
un proceso diferente al que tenía.
Entonces.
Hablo de innovación radical o de innovación disruptiva.
Correcto, cambia lo que hay, lo otro lo primero, lo mejora lo segundo
lo cambia por otra cosa diferente, y esto no podemos medir con estudios
por ejemplo fundamentalmente de efectividad de coste,
efectividad.
Bien, dimensiones.
De lo que hablamos, pues ante también doctor Repullo,
se refería a los elementos de Donabedian no, esto es muy clásico
y que sigue vigente hasta hoy, es decir la estructura,
el proceso y el resultado.
Bien, pues sí si esto lo si esto lo relacionamos
con lo que es la gestión de la calidad, tendríamos
que cuando trabajamos la estructura hablo de calidad organizativa
y dentro de la calidad organizativa en la gestión
tengo que mirar la accesibilidad al sistema,
la capacidad de respuesta del sistema demanda la gestión
de las tecnologías de apoyo a la práctica clínica
y la circulación de pacientes por el espacio asistencia.
Donde estoy y esto hablo aquí de circuitos y redes asistenciales
y estos son los instrumentos de gestión que tengo que trabajar.
Circuitos y redes.
Cuando hablo de proceso pues tengo que estoy midiendo
que la calidad técnica, calidad técnica
que tiene que ver con la práctica clínica,
que tiene que ser segura y adecuada,
evitando errores en los pacientes y con prácticas efectivas,
aquellas que están demostrado científicamente con evidencia,
es decir, la provisión de los servicios asistenciales
basada en evidencia o buenas experiencias.
Cuando existe esta evidencia
y aquí hablo ya de trabajar los procesos,
bien sea funcionales o bien sean integrados
y, por último, el resultado midiendo la calidad aquí es muy diga.
Calidad técnica, aquí voy a medir también la calidad percibida,
es decir, medir la comunicación,
medir la empatía, medir el trato,
medir el confort o medir otros, con otras herramientas,
como por ejemplo son el nps, que es la recomendaciones del índice net,
promoción escolar, vale?
Entonces esto también se tomen, se mide todo muy sencillo
y no son encuestas que nos dicen que nos pasa muchas veces
por correo electrónico.
Cuando compramos un servicios no dice el banco, por ejemplo, es decir,
de una escala del uno al 10.
Recomendaría usted el servicio de este banco,
hago una meco y entonces te dejan nueve 10 solamente
como que está correcto el resto inmejorable?
Pues esto es igual.
Me puede preguntar un paciente
y eso me escala muy sencilla de una escala 9, 10,
que tan satisfecho recomendaría la asistencia en este hospital
o en este servicio, según su patología, a un compañero,
a otro paciente o lo que sea, según lo que te contesta,
pues trabajar ya una medición de la experiencia del paciente
de una manera muy sencilla y muy barata.
Hay que buscar esos los métodos sencillas y los métodos baratos
y que además lo puedes ejercer en diferentes momentos del proceso
asistencia.
Esto nosotros lo hacemos en la cadera en dos momentos al alta hospitalaria
y, a final había finalizar el proceso al año.
Por qué?
Porque nosotros hemos establecido que una factura de cadera dura
un año no dura los cinco días,
con las ideas que estáis pacientes dura un año,
y esto lo recomiendan todos los expertos internacionales
que han trabajado a fondo esta patología,
tanto la parte de atención hospitalaria,
solamente la cirugía y luego está todo lo demás la rehabilitación
la reeducación etc
etc para el para un enfoque integral.
Bien, para que nos valen la gestión por proceso,
a qué hora acabábamos teníamos previsto acabar a va,
o sea, tenemos media horita todavía no vale,
para que nos vale Entonces, con todo lo
o se os he marcado hasta ahora fundamentalmente
el contexto correcto.
Ahora vamos a ir ya un poquito más al despide despliegues.
La pregunta que me hago te enseña,
viene aquí me está aplicando algo que me dice
que se llama gestión por procesos para que la gestión por procesos,
pues es un instrumento muy válido para gestionar mejor
la seguridad del paciente y la calidad de prestaciones.
La seguridad del paciente fundamentalmente es mejorando
y evitando los riesgos,
porque cuando tú analiza su un proceso
y te puedes identificar qué riesgo puedes tener,
hay que puedan impactar negativamente encontrarse con el paciente.
Si yo estoy en un modelo de trabajar la factura de cadera,
yo si yo estoy trabajando con servicios del ayuntamiento,
servicios municipales o con trabajadores sociales,
a personas de unas determinadas características
de población que puedan ser susceptible,
por la edad, por sus condiciones físicas,
etcétera, de padecer en un momento determinado,
una fractura con una visita domiciliaria.
Me va a decir si ahí hay elementos que pueden suponer un riesgo de caída
y que, por tanto, puedan generar o medicación simplemente
que pueda generar una fractura tanto trabajar,
ese riesgo extrabajadoras del paciente,
y ahí sí hago esa esa, esa, ese análisis en la cadena de valor,
en la cadena de valor del proceso asistencial.
Ya me está dando información de que pueda actuar
cuando no hago esta actuación.
Degeneración de de gestión de riesgos en el paciente.
Me pueden aparecer lo que se llama los defectos de la calidad.
Hay diferentes defectos de la calidad que aquí represento,
el primero y fundamental de efectos
que tiene la toma de decisiones clínica.
Cuál es la variabilidad?
Estamos de acuerdo.
Dos personas sobre una misma, sobre un mismo paciente,
en una misma patología
pueden enfocar las cosas de dos o tres maneras diferentes.
Eso estaban.
Yo no digo ni nadie puede decir que está mal,
siempre y cuando esa intervención pueda ser evaluada,
buenamente, se intervención en tres técnicas diferentes
de abordar algo.
No es malo, es bueno,
pero deben de estar valoradas y evaluadas que se puedan evaluar
porque si no se pueden evaluar no vale, y este es el problema,
mucha gente e implementar cosas que no sepa cómo no se evalúa,
no se conoce, y entonces ahí puede haber problemas
derivados de la variabilidad de la práctica clínica.
Luego también tenemos las duplicidades,
las duplicidades.
Quiero hacer dos cosas al mismo tiempo.
Tenemos también los cuellos de botella,
es decir, por una mala planificación,
por una mala asignación de recursos,
porque no hay disponibilidad de determinados recursos,
porque no se mantienen desde el punto de vista técnico,
bien la tecnología y la tecnología necesita un cierto mantenimiento
de no pudo tener tecnologías y no contrata un mantenimiento.
Por ejemplo, las calificaciones de determinados aparatos
deben estar perfectamente planificada,
porque no me puedo permitir que yo no pueda tener
un sistema que me permita calibrar, pues yo que sé un aparato
de de son de resonancia magnética
o simplemente un aparato de analítica sanguíneas
porque me da un resultado incorrecto, correcto,
así que así pues, eso me va a dar después,
sino si los recursos no están bien trabajados.
Me puede dar cuello de botella a la hora
de desarrollar el proceso de la manera más eficiente posible,
luego también tengo omisiones, es decir,
no hagan lo que tengo que hacer y que científicamente o con evidencia
debe de estar incorporado las desconexiones,
cuántas veces sale el enfermo del hospital de alta tiene
que hacer el seguimiento en primaria y el que coordina es el enfermo.
La familia de nuestra no podemos permitirnos.
Estaban modernos sanitario.
La conexión tiene
que estar garantizada entre niveles asistenciales
y el responsable somos nosotros, no es el paciente.
Entonces la damos la responsabilidad de la coordinación al paciente
a su familia.
Bueno, eso es un defecto de la calidad,
que no lo tenemos en cuenta, pero que está ahí
y entonces la gestión por proceso integrado precisamente aborda también
o puede abordar este problema de calidad
y por último, las cosas que son listas de espera
se producen por multitud de factores,
fundamentalmente en estos momentos las listas, las listas de espera,
después de haber pasado el cobre y todo esto ya se deberían
de estar recuperando y no se están recuperando,
y eso tiene problemas por fundamentalmente.
El problema fundamental es la inadecuación de recursos
asignado a los servicios.
Estamos de acuerdo, ahí está el tema muchas veces,
a mí yo siempre he dicho a ver esto solucionar con peonadas;
yo cuando era gerente del servicio navarro de salud,
podría tener un servicio;
y en ese servicio yo tenía una plantilla de nueve médicos;
enfermería de hay médicos, y 2,
o una estaba médico;
baja por con todos los derechos, baja por maternidad,
otro con reducción de jornada; no sé qué.
Total, que sí hace es un;
se hace, es un, yo estoy diciendo una cosa normal,
no estoy diciendo que de tener 4, cuatro dermatólogos,
asina un servicio y solamente tener disponible la mitad
de porque no encuentra traumatólogos, no hematología
es una especialidad que acabará porque porque es la más,
la más solicitada, dermatología y cirugía plástica
acabas la carrera; pues se acaba la especialidad
y no necesariamente tenemos que meter al sistema para poder trabajar
y trabajar viene pasta, no puedes montar muy poquito dinero,
pues montarte una clínica;
y además hay otra cosa es que no hacen guardias
sobre todo la dermatología prácticas,
y es un grandes quemados y taxi.
Pero si no hace guardia,
con lo cual, el salario nunca va a ser igual a otro que haga guardias
puedes compensar bueno pues esa asignación de recursos
tienen que gestionar.
Entonces, yo siempre decía antigua al Parlamento de Navarra
y tenía que comparecer con las listas de expedita
no no no tanto para esta espera sino con la con la digamos
con la por decirlo
para que nos entendamos todos los ciudadanos;
para mí si para mí sería una peonada.
Pero, claro, la lógica para mí es una peonada.
Aquello que tengo que sobre contratar,
cuando tengo la disponibilidad de la plantilla,
me explico.
Si yo tengo el 100 por 100 de la plantilla, si nada;
desde el punto de vista de planificación,
ese servicio está correcto, porque hay un ratio que lo estoy cumpliendo
rato internacional aprobado si yo si ese sí
si ese servicio no es capaz de gestionar la demanda,
y yo pongo encima, tengo que poner encima de la mesa peonadas.
Es un problema de gestión.
Si yo no tengo el 100 por 100 de la plantilla activa
y tengo 7, me faltan 3,
tengo que gestionar una demanda que está prevista para 10
yo negocio, unos tiempos de cirugía peonada, por decirlo alma,
con el resto del equipo para suplir estos 3.
No sé si es una pena que no se puede considerar
nada desde el punto de vista de la gestión,
porque no estoy haciendo.
Es sustituir con recursos propios; los tiempos que no puedo establecer,
porque me falta la plantilla, por ahí queda esto claro,
desde el punto de vista de la gestión,
está aplicado nada que decir.
También tienes que saber explicar las cosas.
Esas son las cosas, las gestiones con las y cómo podemos gestionar
la escuela de un punto de otra.
Esta es que dijéramos una actividad que puede ser
o que no pueda aportar valor a la organización o al paciente.
Por tanto, lo que hacemos es,
a través de un análisis de las actividades y tareas,
reaccionar frente a aquellas que, como he dicho,
no aportan valor ni a la organización ni a ni al paciente.
Por lo tanto, aquella que no aporta valor ni al uno
ni al otro se retira.
Por eso ponga aquí gestión, modelo que, por cierto, lo inventó;
o lo puso en boga.
Y ahora entramos en la estandarización vale tenemos
en la externalización fijaros.
Los procesos se caracterizan porque se puedan estandarizar.
Entonces, yo puedo estandarizar o no puedo estandarizar?
Cuándo se dan las siguientes circunstancias?
Fijaros, hay un proceso que se repite asiduamente, es decir,
la repetitiva, vidad alta y la previsibilidad
de lo que va a suceder con una serie de intervenciones también esa.
Me explico.
Si yo hago esto, va a pasar esto?
Esto tengo ese conocimiento?
Por tanto, repetitiva, vidad y previsibilidad en la patología,
pero además consenso, no, disenso.
Es decir, tengo que buscar el consenso,
bajar o minimizar la variabilidad,
y establecer una manera de intervenir donde todos todos la ejerza.
Ejemplo alta hospitalaria.
Yo puedo tener un equipo de biología ocho
tengo una patología cada ingreso, el martes
la pero vale y resulta que de los 5,
tres da alta el viernes y dos la dan el soberanismo paciente.
Ay Ay Ay Ay previsibilidad hAy alta frecuencia
no está no hAy consenso cuando se tiene que adaptar.
Hay una variabilidad, una decisión y una decisión que genera problemas
tanto para pacientes con familias como para hospital,
porque es una cama que ocupan, es un dinero que estás ahí,
etcétera.
Cómo actuar desde el punto de vista de la gestión clínica?
Entonces,
quien tiene que actuar ahí gerente, director médico,
jefe de servicio, quien tiene que actuar,
quién considera que tiene que actuar?
Quién es el responsable de esto?
No vale el gerente, desde luego, no.
Eso tiene mucho que ver con el más de dirección médica.
Gestión tiene que esto es un ejemplo claro de toma de decisiones
sobre una variabilidad importante a la hora.
Luego, si hay dice eso, yo no puedo estandarizar ese proceso.
Queda claro.
Cuál sería entonces, bajo mi punto de vista
y bajo mi experiencia, los procesos fácilmente estandarizables,
fundamentalmente los procesos agudos en un tiempo determinado,
eso son fácilmente estandarizables, sin embargo,
cuando ya tengo hoy ya me meto en enfermedades crónicas,
digamos, pacientes crónicos, una determinada con unas determinadas
patologías crónicas no estoy refiriendo al pluripatológico,
me estoy refiriendo a pacientes crónico
de una patología diabético, un paciente crónico,
una patología.
Hay ya la estandarización, se me hace más compleja
porque la presidida es no está nada, digamos, pasa un término medio
y la repetitiva vidad de este caso,
igual no sé no se hace porque cada paciente
y cada cronicidad se mide de una manera,
pero es muy difícil encontrar pacientes,
pueden ser jóvenes,
pacientes crónicos que no tengan asociados otra, otra, otra,
pues que sean hipertenso, que sean que sea diabéticos
que tengan una insuficiencia pulmonar,
una insuficiencia cardíaca,
o una insuficiencia pacífica o equis,
y si eso ya sea si digamos, y ya se establece
en una-digamos, en una patología en patologías muy concretas,
que necesitan medicación, necesitan cuidados.
Entonces ya estamos hablando de casos casos aislados,
y eso ya es imposible.
De estandarizar y esto te da la experiencia.
Cuando has trabajado cientos de procesos;
si no has trabajo ninguno, es decir, todo un proceso, mentira,
todo ese proceso.
Esta transparencia yo lo ha puesto ahí
pues hace dos o tres años mediante yo pensaba que esto es un proceso,
no se puede estándar, después puede estandarizar aquello,
muy muy repetitivo, aquello que tenga alta previsibilidad,
y sobre todo aquello que haya consenso,
porque si no hay consenso es imposible.
De manera que ya llega un momento en que al final,
cuando me puedo encontrar con pacientes polimedicados,
pooling medicalizados, que no tienen en muchos casos ningún sentido hay,
no hay que hacer tanto un enfoque de estandarizar
y de consensuar y mejorar,
sino lo que hay que hacer ahí que es una cosa que se llama desinversión es
invertir en aquellas actividades que no aportan valor.
Citadas.
De medio explico
y ahí es otro elemento importante para poder trabajar.
La gestión por procesos no son procesos específicamente,
pero sí forma parte de un macroproceso de gestión general,
de un centro sanitario.
Por cierto, los procesos de gestión
también se pueden estandarizar también bien.
Llegados a este punto,
y entrando en lo que es proceso, que es un proceso,
pues pues se define un proceso como un conjunto de actuaciones,
decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial
y ordenada para conseguir un resultado final
o un impacto que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente
o del paciente o del usuario al que va dirigido.
Por tanto fijaros,
los procesos se nutren de unos input.
Se desarrollan unas actividades a través de unas normas
y unas guías.
Aquí entrarían las guías clínicas, por ejemplo la vía túnica.
No es un proceso,
es un protocolo que se aplica un proceso,
pero muchas veces se confunde proceso.
La clínica es una herramienta, una herramienta que nos permite tomar
decisiones en las actividades del proceso correcto,
pero no es un proceso y luego tiene una serie
de logística, que son los recursos aplicados salen,
hay unos productos que son intermedios o finales
y luego esos productos de medios o finales,
como puede ser una intervención quirúrgica,
acabada, genera un impacto dentro de un usuario.
Esto se llama que puede ser efectivo o no importante.
Cuando hablamos de gestión por proceso,
alguien se tiene que responsabilizar de esto, por eso aparece
la figura de responsable de procesos responsable.
Procesos puede ser un proceso, puede ser un paquete de proceso.
Bueno, el responsable de procesos, como cualquier otro responsable,
tiene fundamentalmente o debe de contener una serie
de condiciones que le permita gestionar y coordinar bien
una actividad.
En ese caso hablaríamos,
que debe de tener un cierto componente de liderazgo,
otro cierto componente de manejar instrumentos de comunicación,
porque se tiene que comunicar dentro del equipo y fuera del equipo
y también manejar herramientas de control de gestión.
En el ejemplo que os he puesto antes.
Si yo tengo un coordinador de procesos
y ahí hay un disenso, por ejemplo,
en dar el alta hospitalaria un paciente en función de días,
el liderazgo de ese coordinador del proceso,
se está establecería el modelo de buscar el acuerdo,
buscar el consenso entre todos correcta,
no tiene por qué ser el viernes, tampoco tiene por qué ser lunes,
puede ser sábado o domingo que no sé o que se o en función
de que si el viernes se cumplen una serie de características
de mejora del paciente y se encuentra en un determinado estado carga
y si no, pues es decir,
buscar criterios de consenso.
Por eso digo que no hace falta que se habría 3,
sino el día 5, aunque haya un fin de semana,
sino para mí es más importante que lo que se haga
se haga con consenso, pero con criterios,
criterios de que cumpla tal.
Para bien que no cumple andaluces ya está, no pasa nada,
y ahí se necesita un liderazgo de coordinación importante,
que normalmente se debería jefe de jefe de servicio.
Hay debe actuar ejf, servicios, pero si tenemos un,
si tenemos ahí un equipo que trabaja por procesos,
y en la Comunidad de Madrid hay ejemplos de estos que nos tenemos
publicado.
Están subido a la red de la Comunidad Madrid
nos podéis encontrar si subirse a la comunidad,
Madrid y buscáis procesos de servicios de urología,
están todos los procesos, unos servicios de urología,
del hospital de o de traumatología del hospital de España.
Están todos los procesos de escritos?
Vale, o sea, que sí que existe y hay.
Había su coordinación de proceso y todo esto sí que existe.
Esta figura de coordinador del proceso.
Aquí se trata de representar lo que se lo que llamamos un mapa
de proceso, luego lo veremos en un ejemplo más claro.
Un mapa de procesos no es otra cosa que la clasificación
de los procesos, que identificamos en tres grandes bloques,
un bloque superior, donde estarían los procesos de gestión,
un bloque medio que están en los procesos clínicos
y un bloque inferior que estarían los procesos de soporte
a los procesos clínicos.
Por aquí en un servicio estarían el que podemos encontrar aquí
con los con el laboratorio nos podemos encontrar con la radiología,
nos podemos encontrar con la rehabilitación
nos podíamos encontrar con la medicina preventiva.
Etcétera,
y entonces imaginaros que cogemos un proceso y lo vamos a diseñar
y documentar que lo primero que hace es documentar un proceso,
así que vamos a documentar el contexto del proceso.
Cómo se sitúa cómo evoluciona, cuántos casos se dan
en el sistema nacional de salud,
cuántos casos se dan y cómo se enfoca dentro de nuestros centros
sanitarios?
Vamos a vamos a definir lo que se conoce
como las características del proceso en las fichas de procesos,
es decir, el propósito, el alcance, los destinatarios,
los factores de producción y cómo vamos a controlarlo;
y después vamos a trabajar también las actividades;
qué actividades hago, quién la realiza, cómo se realizan,
cuando se realizan, con qué recursos y cuál es el coste,
y todo ello dentro de un de un diagrama,
que es el circuito del profesor diagrama un diagrama de flujo
que se llama diagrama flujo.
No es otra cosa que un diagrama,
que dibuja en un papel la organización del proceso
ni más ni menos -3 un diagrama vale y por tanto establece
cuando hablamos de organización establece un circuito asistencial.
Procesos puede haber de diferentes tipos mirar.
Hemos hablado antes de lo que era un proceso general
de desde un punto de vista genérico.
Ahora vamos a ver la definición de lo que es un proceso
integrado en procesos integrados no es otra cosa
que un conjunto de actuaciones,
de decisiones, actividades y tareas ya estandarizadas,
que se encadena de forma secuencial y ordenada por servicios
o por profesionales diferentes en espacios asistenciales distintos
y en momentos no coincidentes, y todo a lo largo
de un periodo de tiempo definido, que es la duración del proceso
según el alcance que definimos mejor para el proceso.
En la fractura cadena todo el mundo decía.
practicaba la fractura cadera, es un proceso que empieza
con el ingreso del paciente del hospital
y acaba cuando se le da el alta hospitalaria.
Mentira, eso no es eso, eso es una parte del proceso
por porque tienen que tener una continuidad asistencial,
un sentimiento del paciente
hasta que hasta un año fijaron si el paciente se da una alta,
un alto fallecimiento en estos pacientes varias.
Si consideramos la supervivencia como indicador,
la supervivencia del paciente,
esa supervivencia del paciente no la podemos centralizar,
solamente que se nos mueran en el hospital,
sino que se nos muere en un año.
Ahí donde está la supervivencia.
Ligada a la fractura, independientemente
de que ese paciente pueda tener otras patologías asociadas,
cae el riesgo sea mayor correcto, pero muchas veces estas patologías
asociadas se producen como consecuencia de la fractura
de la cadena,
que el paciente se deteriora muchísimo y, por tanto,
empiezan a aparecer otras patologías que no estaba presente y que,
debido a esa disfunción fisiológica de las fracturas que ha generado
están apareciendo y se vuelven crónicas,
tu geriátrica geriatra,
sabrás perfectamente de lo que estoy hablando.
Vale, vale?
Por tanto, hay que enfocar su tratamiento
ya fuera de lo que es el hospital.
Seguimiento, puedan atención primaria,
seguimiento de cuidados, poner medios fundamentalmente bien.
Cómo enfocamos en la gestión por proceso?
Bueno, pues, lo que hemos venido diciendo,
identificar y tipificar los procesos marcarlos dentro de un
dentro de un mapa diciendo sí de gestión clínicos,
o si es logístico de soporte describir cada uno de los procesos
de forma.
Parte del sistema de gestión implantarlos gestionar el cambio,
que no es fácil;
este cambio es otro elemento que tiene que hacer el liderazgo
del coordinador de procesos y luego medir, resultados,
monitorizar y seguir mejorando siempre.
Bueno, esta dígame usted ya la parte teórica, vale,
vamos a ver cómo aplicamos esto ahora a un proceso que es la cadera,
el problema de la cadera es un problema social,
asistencia y económico,
o sea tres elemento importante desde el punto de vista
de asistencia, pues que generamos,
o se generan 60.000 fractura de cadera al año
y que está previsto, según los expertos que para el año
2050 la fractura por el envejecimiento de la población
puede afectar a un 1.000.000 de casos en toda Europa,
porque además hay otra condición, como vemos en la gráfica,
que cada vez vivimos más y por lo tanto,
el riesgo se incrementa.
Esto desde el punto de vista económico en España
supone un con seis por 100 del producto interior bruto,
lo que es supone de 860.000.000 de euros al año
los gastos que genera la fractura de cadera.
Eso, para mí está infravalora porque se está midiendo solamente hospital,
no se mide fuera del hospital.
Por lo tanto, hay una minorización de costes.
Es mucho más que esto.
No se consideran los costes sociales que esto está generando
en las residencias, nos cueste de residencia sociosanitarios.
No está imputado y está imputado solamente
lo que es el coste hospitalario de la factura.
La problemática asistencial, por tanto,
fundamentalmente se da en pacientes pluripatológicos,
que necesitan diversos servicios para atenderlo,
a veces con necesidades de cuidados especiales también,
muchas veces en situaciones familiares
complicadas y con una reserva vital limitada, tienen,
son pacientes que tienen una tasa de complicaciones elevada,
el 50 por 100 a la mitad de los pacientes no recuperan a su vez
las actividades de la vida diaria,
la capacidad funcional que tenía antes de la fractura de cadera,
muchos de ellos, el 30 por 100 acabarán encamado y el 30 por 100
habrá fallecido, por eso digo en un año debido
o como consecuencia de las fracturas de cadera específicamente.
Esto es lo que de alguna manera todos los científicos
que han estudiado esta problemática han consensuado.
Por tanto, el mejor tratamiento es un tratamiento precoz,
multidisciplinar, integrado en estos pacientes,
para mejorar estos resultados de salud pública que tenemos.
Ahí como decía, la fractura de cadera es un ejemplo
de lo bien que se hacen las cosas en Sistema Nacional de Salud,
donde existe un registro nacional de fractura de cadera,
que hace la comparación para aprender con todas las comunidades autónomas
y la mayoría de los hospitales de las comunidades autónomas,
con lo cual permite un intercambio de experiencias
y, por lo tanto, una mejora continua basada en el valor de resultados
comparados entre unos y otros.
Nosotros, cuando pusimos en marcha una unidad de fractura
pusimos en marcha una unidad,
una unidad más amplia, que es la unidad de ortogeriatría.
Para eso nos basamos también mucho la experiencia
del Hospital de La Paz.
Allí en navarra nos basamos en la experiencia,
invitamos al jefe, fue para allá si tú con nosotros allí
me temporadita, se maneta comiendo buena verdura,
buenas tribunas, chuletones sea, se lo pasa muy bien
y de alguna manera pues trabajo con los servicios de Tudela
para montar esta unidad de ortogeriatria al final
también aprendió porque entonces aprende,
o sea, yo cuando he sido gerentes estoy aprendiendo continuamente,
cuando soy profesor también aprendo.
Entonces.
aprendió que en nuestro enfoque
que queríamos darle era un enfoque de gestión por procesos,
y entonces lo que él nunca tuvo en la paz se lo dimos hecho,
que fue el mapa de procesos de una unidad de ortogeriatria.
Tenéis aquí con todo lo que es la cadena de valor,
vale.
Ahí está el diseño y modelación de proceso.
Ha alineado la estrategia del área de salud del área,
la integración, asistencia, la innovación,
la evaluación del pacto de anual de objetivos,
la incorporación de la experiencia del paciente,
la revisión de gestión por resultados y luego los procesos propios
de gestión que lo llevaba el coordinador del proceso,
que era coordinación del equipo multidisciplinar,
gestionar alianzas externas,
y sus relaciones con el registro nacional de fracturas de cadera,
gestionar la capacitación y transferencia del conocimiento
y asegurar la calidad en base a la norma iso;
porque queríamos que no solamente fueran documentos,
sino que además posicionarnos en el máximo nivel de calidad,
certificando el proceso y cumpliendo además
con unos requisitos que nos exigía la norma.
Luego teníamos un diseño de procesos claves,
procesos importantes que son los procesos clínicos
en una cadena de valor,
desde la promoción y la prevención hasta la intervención, es decir,
trabajar en la promoción de la salud a través de la revisión y adecuación
de las condiciones ambientales y del hábitat de los pacientes
o de la población diana dentro de la vida de salud,
y esto contamos con los ayuntamientos, revisión,
adecuación de los hábitos de vida de los pacientes y familiares
y control de los factores potencialmente precursores
de la patología, ortogeriatría, no solamente de la fractura
sino de toda la patología, otros geriátrico.
También montamos una unidad especial de osteoporosis para prevenir,
no solamente la fractura academia,
sino también otras fracturas en las personas mayores,
donde se establecía el diagnóstico precoz,
el tratamiento médico y el planteamiento quirúrgico;
en fracturas por ópticas
y luego ya la fractura según la localización.
Tendríamos fracturas de cadera,
colocar redes asociados o fractura de fémur con asociados
y luego había una serie de procesos asistenciales de soporte clínicos,
como era el transporte;
se trasladó sanitario, las pruebas diagnóstico por imagen,
prueba determinación en el laboratorio;
el suministro de farmacia, los procesos de sistema
de información y apoyo a la gestión clínica;
y la adecuación tecnológica de su renovación y reposición
con la tecnología que en este momento iba saliendo
y por tanto incorporábamos dentro de la humanidad
pues este es el mapa de gestión de unidad de ortogeriatría
que constituimos.
Vale?
Y este es el circuito hospitalario de la Cátedra
donde figura esto es un dafo, perdón, un diagrama de flujo.
Vale, que es un circuito donde figura quien hace, sea;
se hace la factura;
cadena que lo hace la urgencia los profesionales
los servicios de pruebas complementarias laboratorio
radiología etcétera los profesionales del bloque quirúrgico
los profesionales de hospitalización
y los profesionales de atención primaria y continuidad asistencial.
Ingresa al paciente.
Valoración, evaluación por el servicio de cirugía ortopédica,
traumatología, evaluación, anestésica y estos
son los elementos del procedimiento que deberíamos de considerar siempre
y que se había establecido.
El consenso que tenía que reflejarse cuando se actuaba
en cada momento de, digamos, de la situación del paciente.
Por tanto, si os dais cuenta aquí
para nada centrada en cómo hago la intervención,
o con cuidado o como hago nada, ninguna actividad,
sino cómo organizo al paciente,
por eso le damos circuito asistencial.
Estoy organizando al paciente
para que no se me pidan cuando le diga, entre otras cosas.
En todo esto que lo tenéis ahí no voy a insistir,
porque lo lo lo son los apuntes, luego si tenéis alguna duda,
me preguntáis, pero cuál es aquí?
El factor clave que introdujimos
para mejorar la eficiencia del del proceso completo,
donde está el punto de innovación?
Decía.
Fijaros, el punto de innovación estaba en que la fractura de cadera
cuando venía un paciente fractura cadena,
a veces se pega una semana ingresado,
sin intervenir.
Nosotros lo adelantamos a no más de 48 horas.
Ahí fue la clave vale algunas veces en 10 horas operando,
pero es eso cuesta dinero,
porque hay que crear un equipo de trabajo,
y ese equipo de trabajo hay que pagarlo porque a lo mejor,
a las 4,
a las alas domingo o un sábado tiene que venir un equipo,
anestesista de enfermedad, citar a operar
y, por tanto hay que asignar un coste por proceso para esa actividad
en concreto, que es la intervención quirúrgica.
Me estoy aplicando en sábado y domingo.
Eso cuesta dinero, pero estábamos dispuesto a poner
dinero encima de la mesa para mejorar a estos pacientes,
porque además era una de las patologías más prevalentes
dentro del área y que más se atendía dentro del hospital.
Dentro del área de salud tanto fue una apuesta estratégica.
En ese sentido éramos.
Vamos e consiguió más allá que este adelanto
supuso una mejoría enorme en todos aquellos indicadores,
sobre todo de complicaciones, de prevención,
de complicaciones de la fractura de cadera, por tanto,
de aumento de la supervivencia, medidas y de mejora
de la capacidad funcional antes de la fractura de cadera.
Y todo eso está medido.
Acabada la parte, hospitalaria y, y en coordinación
con atención primaria, generamos el circuito comunitario,
que le llamamos vale circuito comunitario, que era que el paciente
adapta podía ir a domicilio, hospitalización domiciliaria.
También teníamos una unidad de hospitalización domiciliaria,
hospital de media estancia o residencia asistida de validada
y haciéndose el seguimiento en caso de domicilio,
o cualquier otro por su médico y enfermería y rehabilitación
de atención primaria.
Pusimos en marcha un servicio de rehabilitación domiciliaria,
donde el rehabilitador fisioterapia va domicilio hacia una fisioterapia,
o sea, ves que son innovaciones que no estaban previstas.
Generamos.
Incrementamos el servicio de rehabilitación
con fisioterapeutas domiciliarios no trabajaban en el hospital,
no hacíamos venir al paciente de una ambulancia al hospital,
nosotros vamos a pasar pacientes a tornar igual.
Los resultados mejoraron espectacularmente y ahí medíamos.
Medimos controles al paciente en diferentes fases, por ejemplo,
pues ese seguimiento durante 12 meses se medía con evolución clínica
funcionar favorable si estaba o no estaba,
estáis en atención primaria, consultas no presenciales
que se establecían entre el médico de atención primaria
y y los traumatólogos la solicitud de radiografía.
Y todo esto se llevaban primarias, y en primaria
se veía que había alteración ya directamente del trabajo
el servicio correspondiente obvien geriatría
o bien traumatología o bien medicina
eran los tres servicios clave o bien rehabilitación
o si era una cuestión de cuidados, pues enfermería de a,
pues como veis, esto es un circuito, esto es un circuito asistencial,
que es un circuito asistencia.
Por tanto, un sistema que organizamos la circulación
o el tratamiento del paciente en un espacio determinado,
mientras que el proceso sería establecer
cómo hacemos cada una de esas actividades.
Las dos cosas están ahí.
Para hacer ahora sí ya tenemos el circuito,
ahora vamos a abordar cómo hacemos las actividades
para hacer las actividades.
Trabajamos en método, que es la gestión basada en la actividad
y este se compone de dos métodos a su vez, 2, su sistema en su sistema
avm y a su sistema a veces significa gestión basada en castellano
significa gestión basada en las actividades y contabilidad
basada en costes.
Esta es la combinación.
De manera que volvemos otra vez a la estructura,
son los recursos, el proceso, las actividades y aquí en el proceso
os acordáis que yo decía la caja negra aquí donde se produce
los costes variables?
Porque los costes de estructura son fijos 6, la nómina es fija,
el mantenimiento de equipos es fijo dónde está el coste variable,
pero antes o pero después,
como tal tratamiento otro tratamiento pongo esta prótesis
o pongo un clavo porque luego veremos
que en función de la técnica hay cuatro técnicas posible
para abordar la cadera qüestionaria entre 2004 1.000 euros,
4.200 euros es otra cosa importante y esa es la responsabilidad,
tiene que es, es decir, no la ópera.
Entonces, esta es la gestión clínica pura.
Cuál es la técnica que empleo según las características
de este paciente?
Si tengo un paciente de 90 años que está ahí que está inmovilizado
en cama que nos ha caído esa fractura,
la cadera como una prótesis total o en cláusulas sujeto.
Eso es una decisión y tendría que ser una decisión racional
conforme a las necesidades que tenga ese paciente.
Por tanto,
cuando hablo de proceso hablo que ahí donde tengo los costes variables,
porque los recursos o voy a decir yo
lo va a decidir el clínico no lo va a decir el director médico
y lo va a decidir el gerente o lo ha decidido entonces
es importante en el modelo de gestión clínica.
Por tanto, lo que estoy haciendo ahí
cuando decido qué recursos voy a utilizar,
lo que estoy haciendo es convertir los recursos en valor.
Si son adecuados, que aportando valor,
si no son adecuadas, no estoy aportando valor.
Para conseguir unos resultados con efecto destinatario
y aquí donde establezco yo lo que veíamos antes
en las técnicas de trabajo del sistema, distinto,
lean métodos o cuestiones adquirir coste basadas
en la contabilidad de actividades.
Para evaluar porque una de las cosas que hacemos
pero en el sistema es devaluar y es una parte que no entra
dentro de la cultura nuestra estamos de acuerdo mirar.
Podemos evaluar desde dos puntos de vista.
Yo siempre digo que se puede evaluar por plano y por contexto el plano,
cuáles son los elementos que,
hablando desde un punto de vista genérico,
que evaluamos por plano, plano global
sobre la población general de un sistema plano, población diana
a una parte determinada o patologías seleccionada,
y esto aquí donde no tenemos madera ni costumbre de medir o evaluar
qué pasa con cuando tratamos por una patología,
es decir, no evaluamos los elementos de salud pública,
pero no evaluamos lo de la microgestión, lo de la salud,
personalizada a las poblaciones que atendemos dentro de los centros
sanitarios y el contexto macro.
Cuando evaluamos el sistema nacional meso,
cuando la perspectiva es de un servicio de un gesto
de un centro sanitario o micro,
cuando estamos ya dentro de la cartera procesos
de un determinado servicio,
y deberíamos incorporar además la experiencia del de las personas
o de los pacientes.
Para eso tenemos diferentes métodos, simplemente nombrarlos.
Puede haber ser cuá, método, ser cuál que tiene en cuenta las percepciones
y las expectativas sobre las expectativas iniciales.
Qué percepción tengo al final lo cruzó, si da menos de hacernos.
Hay un déficit y por tanto, tengo corregirlo.
Luego está el lo que decíamos antes, el nps, que es a través de la escala
del uno al 10, nueve 10.
Bueno, lo demás es mejorable, la experiencia reportada
por el paciente, los prensa que le llama,
y los resultados reportados por el paciente,
los procesos son los elementos que podemos incorporar
a la hora de valorar pacientes,
y aquí tenemos la la, la visión de Michael Porter,
que es un americano, no tiene nada que ver con los sistemas sanitarios,
pero sí que se le pidió a opinión como experto para mejorar médica
y médica y dentro de los entonces Estados Unidos,
y al aportó la siguiente definición de valor.
El objetivo marco de la provisión sanitaria
debería ser lograr un valor elevado para los pacientes,
entendiendo por valor los resultados de salud
por la unidad monetaria signada, pues la mejora en el valor,
beneficia a todos y mejoradas la sostenibilidad
del problema.
Por lo tanto, para tener valor tenemos que medir el grado de salud
que mejora y el impacto desde el punto de vista
que nos explique el paciente, el correcto,
con nps o bien, y considerarlos con el coste en el proceso.
Muy bien, me di la cobertura,
o sea la penetración que tengo yo en la captación del paciente.
Cuál es mi cartera de servicios que cubro.
Que no cobro, cubro la recuperación, la sostenibilidad y la supervivencia
y, por otra parte, el coste de los productos intermedios,
que se coste por actividad y el coste final
de procesos, que es la suma de los costes
de cada una de las actividades que componen el proceso.
Indicadores de efectividad.
Si hablo de la accesibilidad a la cobertura,
será por ejemplo en la fractura de cadera.
Esto ya lo estamos aplicando a la fractura de cadera,
tasa de incidencia, de fractura, de cadera,
larga porcentaje de pacientes intervenido,
antes de las 48 horas, tiempo medio de intervención,
estancia media en hospitalización, estancias evitadas.
Todo esto tenemos los datos de cómo hemos pasado, de, digamos,
de unos datos que de una foto
antes de cambiar el proceso a una foto final
y todos estos indicadores han mejorado sustancialmente,
sostenida clínica complicaciones, de su seriedad,
síndrome confesional, las infecciones,
la descompensación de pactos por patología previa,
y los reingresos, también, se mide, supervivencia,
supervivencia lata del hospital,
supervivencia a los tres meses y supervivencia al año,
que es el final del proceso y grado de aceptación de las intervenciones
durante el año que lo medimos a través del nps,
a la salida del hospital y a finalizar el proceso,
y aquí tenemos los costes en función del tipo de intervención quirúrgica
que queremos dar.
Hay cuatro tipos diferentes y cada 1,
como veis, tiene un coste distinto.
Entonces aquí sí que hay que adecuar la intervención
a las características del paciente y se lo más adecuado posible,
finalizando, vale finalizando aquellos muestro,
por tanto, el avance en el estudio de eficiencia
que se hizo cuando comparamos dos intervenciones distintas,
una y otra, pues la prest teníamos altos costes
cuando nos comparamos,
porque no había mucha variabilidad a la hora de tomar decisiones,
la baja supervivencia comparada.
Había una supervivencia baja y pasamos a unos a una racionalidad
y bajar costes por procesos, y elevamos la supervivencia.
Esto supuso él dice que es el coste.
Como veis, aquí es el coste.
Entre la intervención tradicional la intervención innovadora,
pues el hice, supuso una mejora de un 30 por 100.
Esto se considera valor muy bueno entre una cosa y otra.
Por qué?
Pues porque si tú son más
todo lo que ahorrasen costes, evitando exenciones,
evitando ampliación solamente,
o sea así si el temor tenía una estancia media
de 12 ya le estás dando una estancia media
de cinco días ya se evitaba ahí más de la mitad de tiempo
de hospitalización eso bajar costes si tiene si no tiene inspecciones
qué pasa pues que no te ahorras medicación si si, si haces bien
la fractura en las 48 horas y evitásemos rafias
no tienes que poner sangre.
Todo eso se puede contabilizar,
y todo eso cuenta a la hora de medir los costes.
Me explico,
tanto tienes que tener en cuenta toda esta serie de factores a la hora
de que hagas un estudio de festividades coste,
cuáles son los elementos que de una que ahorras,
porque ha cambiado y puede ser, pues eso inspecciones,
pueden ser transfusiones, pues el medicación
puede ser de hace estancia hospitalaria,
etc. Bueno, espero no haberles cansado.
Para finalizar, a ver,
cuando crees que tienes toda la respuesta,
de pronto va y te cambian las preguntas
y pasa pues capaz de un nuevo paradigma,
un nuevo elemento que tienes que adecuar,
así que considerando que nada es para siempre
y, por lo tanto, lo que permanece es aquello que somos capaces
de cambiar, mejorándolo.
Y poco más?
No sé si tienes alguna pregunta.
Sí; sí; temas que a veces no se produce una buena calidad.
Perfil percibidas.
Esto podría ser.
No se podría decir.
Que cada vez más quiero decir, cuando yo me energético antes,
ahora, es que supone, claro, pero no se traduce en un coste
una nueva consecuencia en cuanto a aumento
de la mortalidad.
Ahí.
Tú no tendríamos que contextualizar el ejemplo,
porque es muy difícil hablando de una manera general,
pero lo que te acaba de decir antes, cuando yo hay veces
que cuando trabajas una cosa de esta,
tienes que invertir otra vez, tienes que desinvertir.
Correcto.
Yo dije antes voy a desinvertir en algunas cosas,
pero también dije.
Voy a invertir en otras, por ejemplo,
que crear equipos específico de intervención en fractura de cadera
para operar a todas las 48.
Te dije.
Pues da dinero, tenemos que poner encima de la mesa.
Aparentemente va a subir los costes, pero no al final demuestro que,
aunque eso me cueste, 2000 euros puntual por por por intervención
vale poniendo un ejemplo igual al final del proceso al año
me sale más barato dato porque, entre otras cosas tangible,
o sea, lo que puedo medir y cuantificar de mejora,
pero hay otros elementos que son intangibles,
que no lo puedo cuantificar desde un punto de vista económico,
pero lo puedo considerar desde un punto de vista
de beneficio.
Me explico.
Si yo miedo al paciente la calidad que tiene debía
ser que pues eso no lo puedo medir la calidad
es decir la la la recuperación de la calidad funcional
cuánto cuesta, no lo puedo medir económicamente,
pero sí lo lo sumo, como beneficio a la hora
de establecer la efectividad,
porque lo estoy midiendo como un indicador,
por eso no me puedo quedar solo en indicadores de beneficios
ni tan solo en indicadores de coste.
Tengo que combinar nosotros por eso marcó hélice,
es la relación entre una cosa y otra y no lo que me mejora.
Al final tengo que invertir en algunas cosas
y tengo que desinvertir en otra fe invierto,
en generar un equipo quirúrgico en que invierto,
en general un fisioterapeuta, un fisioterapeuta domiciliario,
que cuesta dinero, o sea, pues tengo que invertir, oye,
y que no es fácil convencer al gerente del servicio.
Yo entonces estaba de gerente de convencer a gerentes
servicios navarros algo para que lo ponga en marcha,
y a los sindicatos
los que nos plantea tienes que hacer toda una serie.
Tienes que hacer un trabajo previo,
entender poner en marcha la prensa y con unos beneficios enorme,
porque además se ha extendido para otras patologías también este.
Este sí concentró todo en un gimnasio de rehabilitación,
de 1.000 metros cuadrados, nuevo sea voy a tener una lista de espera,
no debe, no voy a darle soporte en tiempo y forma,
y además con una patada ambulancia,
o sea, tú juntas, todos los costes directos e indirectos.
Ahí está la clave.
En la gestión y mentalizarlo en que hay costes directos,
hay costes fijos, hay costes indirectos
y costes variables.
Este es el elemento fundamental.
Por tanto, tú siempre te tienes que fijar una cosa.
Te tranquila cuando has asignado recurso adecuado,
aunque cueste más, porque no se trata de cicatea,
sino de adecuar me pico a mí cuando me dice.
Vamos a decir esto porque es más barato,
porque pueden ser temerario, yo digo.
Vamos a ir al recurso adecuado.
Al final, si sabes de verdad evaluar,
vas a hacer la evaluación con tu coste
y al final vamos a ver qué pasa cuando ya tenemos todos los costes
y todos los beneficios.
Correcto bien más cosas.