Bueno, pues retomamos la sesión y toca ahora,
puedes hacer una presentación de uno de los modelos de trabajo,
de fin de máster,
que ponemos a vuestra disposición, el llamado portafolio,
portafolio de estudios de unidades asistenciales;
provecho para decir que, bueno, pues ese modelo no es el único,
hay otros, pero bueno,
y que tampoco pretendemos obligar o forzar es simplemente una,
una oportunidad que os brindamos para orientar vuestro trabajo
y que puede ser de utilidad.
Bueno, vamos a explicar de qué va esto del portafolio
fijado.
Sé el concepto de portafolio,
en el mundo de la educación, la metodología de la educación
y de la evaluación es bastante antiguo,
lo hemos usado aquí en nuestros programas docentes,
tanto en este máster de dirección médica y gestión clínica
como en el Máster Universitario de Administración sanitaria.
Tienen un potente, digamos, es un recurso potente
de valoración de la competencia de las competencias adquiridas,
y de hecho hay antecedentes de este sistema.
Tiene la virtud, digamos,
de acompañar los procesos de aprendizaje,
permite la evaluación de conocimientos,
su aplicación en entornos y problemas,
y, bueno, pues se facilita el desempeño académico
a través de la mejora de las competencias, portafolios,
lo que da, ese aportando una serie de elementos de fechas,
semi, estructuradas, que van a ordenar el proceso de análisis,
y también la presentación de distintas dimensiones y variables
de las unidades clínicas.
Por lo tanto, repetir este término, esta lista de comprobación,
esta check Luis, que en el fondo nos ayuda quizás un poca,
a proyectar lo que vemos alrededor,
dotarle de estructura y facilitar de alguna manera el análisis
y también la comunicación, sí?
Bueno, pues en el portafolio que presento tiene una secuencia
de esas componentes o fichas de manera, pues bueno,
pues vayamos avanzando, en cierta manera,
con una lógica que nos permita cierta exhaustividad, seriales,
que avale el esquema parte, bueno, pues un modelo muy tradicional.
En la misma existe de organizaciones.
En el análisis de procesos hay una serie de entradas
de inputs que son parte o alimentan un proceso,
y que da lugar a una serie de resultados.
Por lo tanto, inputs proceso,
y aun serían los componentes que hay debajo de esta ordenación
que os proponemos.
Fijaros que tenemos en la parte superior, en primer tema,
la primera ficha, lo que llamaríamos entorno fundamental,
porque tenemos que acotar lo que vamos a hacer.
La organización que vamos a estudiar en el proceso
que queremos es describir dentro de un entorno institucional,
institucional y social.
Por lo tanto, en torno a sería el primero de los temas que llamas
a todos los temas,
a los compañeros que han hecho el portafolio en otros,
en otras promociones les desaparecido interesante porque le dan
una oportunidad de revisar su marco social e institucional
en el cual de alguna manera trabajas.
Si nos fijamos en la parte de la izquierda,
tenemos recursos, el número dos
el número tres organización esto serían digamos términos habituales
para definir bueno en general de tipos
de entradas los recursos son evidentes.
Hablamos de recursos materiales, humanos, instalaciones, es decir,
son todos los tiempos, bien sean los los que están establecidos decirlo,
lo que son edificios tecnologías, infraestructuras,
por decirlo en otras de otra manera,
como recursos que tienen más que ver con el capital humano,
es decir, la personas y también movéis,
estamos considerando como el número 3, organización.
Aquí ha habido un debate siempre en el mundo académico
de siglo organizaciones, un recurso o no, pero bueno,
en realidades es un contexto, una, una forma de articular los recursos
para que estén en disposición de producir servicios.
Si uno puede tener, digamos, un modelo convencional
de organización de la cirugía, o tener un modelo de hospital de día
y, bueno, pues cirugía mayor ambulatoria,
hay distintas organizaciones posibles para hacer cosas parecidas o hacer
las mismas cosas y por lo tanto, la organizaciones
un determinante de cómo los inputs sí se convierten en.
Vamos a la segunda columna actividades 4.
Aquí entramos en los las salidas.
Lo que producimos las actividades de alguna manera,
pues son estas un tema más complejo de lo que parece son
todo aquello que una organización desarrolla y que puede
ser medido identificado o de alguna manera inventariado
y, bueno, pues habitualmente pues en nuestros contratos de gestión,
en nuestras memorias pues hay una parte importantísima
de actividades, consultas, consultas primeras
sucesivas ingresos o altas operación de cirugía mayor,
cirugía, menor exploraciones.
Todo esto componen un conjunto de actividades que son
como pequeñas piezas en las cuales expresamos, digamos,
lo que lo que se produce, y eso es que cada vez más en el mundo
de la evaluación nos interesa más que las actividades sueltas,
los procesos procesos que añaden valor,
es decir, que pero bueno,
en todo caso actividades y procesos serían dos formas
de identificarlos a hutus, las salidas que dan el quinto punto,
los resultados, es decir,
en qué medida lo que hacemos
se proyectan en lo que ahora llaman valor,
es decir, el incremento de, digamos, los resultados para valiosos,
para los pacientes o para la sociedad.
No he sentido bueno ahora lo veremos cómo es la fecha,
pues hemos intentado crear un esquema amplio para identificar
los elementos de valor que podríamos identificar con los resultados.
Si nos vamos a la tercera columna, número 6,
seria evaluación.
Por lo tanto, aquí trataríamos de ver los instrumentos,
los mecanismos que tenemos en nuestro entorno
para revisar si lo que hacemos con las expectativas
produce calidad, genera valor y en el punto siete
digamos, por eso hablamos de esa columna,
rediseño, mejora continua,
el punto siete es quizás más prospectivo.
Por otro lado, también al sintético, o sea animarnos en ese punto,
hacer una reflexión con todo lo anterior
para ver, bueno, pues la organización,
cuáles son los puntos fuertes y débiles,
qué problemas o qué amenazas enfrentamos y qué oportunidades
podemos desarrollar por lo tanto como veis bueno esta muestra
de comprobación esta check lees se basa en este modelo
de siete componentes, en torno recursos y organización,
que forma los inputs, actividades y resultados,
que son los a-outputs a los a
-Outcomes y evaluación y estrategias,
que son los componentes que nos permiten sintetizar la información.
Añadir un criterio,
y, bueno, pues quizás plantear procesos de mejora
para el futuro vamos allá en el ciclo.
Desean que os animamos a desarrollar,
pues nos encontramos con los aspectos más descriptivos, es que el entorno,
los recursos, la organización y también las actividades,
y en ese sentido habría una, un ámbito más avanzado,
un ciclo más avanzado donde profundizaríamos
en resultados, evaluación y estrategias.
Por supuesto, hay más información, hay es más fácil,
sobre todo ahora que es mucho más accesible esta información
sobre esta primera parte de descripción que esta,
otra de evaluación y estrategias,
pero la primera prepara para la segunda,
las fechas que os proponemos, insisto, orientan los contenidos,
pero no establecen apartados ni obligan a seguir.
Su enunciado sirven para sugerir ideas,
facilitar la escritura no deben delimitar la creatividad
o a la adaptación del alumno.
Autor del portafolio su propio contexto.
Univisión.
No se puede hacer el mismo portafolio en todas las especialidades
o en todos los entornos institucionales,
por ejemplo, en atención primaria, en hospitales,
en urgencias son elementos muy diferentes
a ver cuando leo las fichas encontraréis ciertas.
Muchas peticiones materna puede incorporarse en diferentes lugares.
Esto es absolutamente inevitable.
Es un modelo de clasificación exhaustiva
y mutuamente excluyente, no es nuevo,
puede ser no, pero sí es un elemento que facilita no olvidar algún aspecto
en el cual pues podría ser relevantes escribir vuestra organización bueno
vamos allá la fecha del entorno busca delimitar
el marco poblacional, institucional y organizativo,
donde actúa el hospital central de salud servicio
área de gestión clínica
unidad asistencial bueno el objeto de vuestro trabajo de portafolio,
sobre el cual vais a hacer la descripción, el análisis,
la evaluación y las propuestas de mejora, poblaciones, por tanto,
es interesante que revise la demografía de nuestro entorno.
Actuaciones sanitarias y sociales, es decir, centros servicios
no está solo alrededor, hay una red,
una red de atención sanitaria, pero también con frecuencia,
dependiendo de la importancia también de centros sociosanitarios.
En tercer lugar, la organización general,
historia, sociología y cultura profesional
de vuestro centro sanitario.
Yo me he encontrado descripciones muy interesantes,
bueno, contando brevemente,
pues, de donde viene, o esta institución
se obtienen muchas pistas de cuál es la cultura dominante
o el tipo de desarrollo que ha tenido no cuarto,
de manera quizás más estructurada,
la organización asistencial y profesional.
Por lo tanto, bueno, pues da puesto unidad,
se relaciona con las especialidades y con el ámbito, digamos,
de los de las especialidades o servicios próximos,
dependiendo del tamaño de la unidad, que vais a analizar,
pero es importante desde un enfoque de sistemas sitúan
cuál es el marco de relaciones de vuestra unidad
con otros elementos.
Eso sería, digamos, en primera aproximación del entorno
que ayuda mucho a explicar
o a entender la, como no quiere abordar el análisis.
En segundo lugar, entramos ya en recursos
para la producción.
Y ese es un tiene un objetivo de recopilación de información,
pero también una exigencia de estructura y de síntesis.
No es cuestión de colgar miles de páginas que nacen de personal,
de compras o de bueno por delante de, digamos,
de sacar aquellos elementos, aquella información que es relevante
para saber cuál es la estructura productiva de vuestra unidad.
En primer lugar, recursos estructurales
de largo plazo, como es lógico;
es decir, trabajamos dentro de un capital
de unas instalaciones que tienen mayor durabilidad,
que además van a acompañar durante mucho tiempo los espacios,
las instalaciones, los equipos, aparatos y dispositivos clave,
los importantes, pero también puede
ser la informatización que tiene la unidad
y las relaciones principales de la unidad con las otras unidades,
servicios o estructuras.
Por lo tanto, primero, recursos estructurales
de largo plazo.
En ese mundo global,
personas, aquí había un la tendencia tradicional
a llamar recursos humanos,
que se está cambiando por gobierno en gestión de personas
y que necesitaríamos pues tener un conocimiento razonable
de la plantilla orgánica o estructural
de personas por categorías,
todo lo que compone la unidad y la plantilla estructural orgánica,
pues suele ser quizás la más interesante.
Porque en entornos públicos sería más o menos el dato de referencia
y hasta cierto punto el techo de rotación.
Pero, claro, también necesitamos de la dedicación del personal
cómo se organiza la la pacte de la jornada,
que no es estrictamente la jornada contratada,
sino las guardias, las jornadas complementarias,
por lo tanto, dedicación y cobertura de guardias es interesante
porque los compañeras en los portafolios
han hecho descripciones sintéticas muy interesantes
de cómo se organizan incluso dentro de las subunidades clínicas,
de un servicio, un área de gestión clínica,
y cómo organizan las guardias.
En tercer lugar, integración de servicios
es importante porque cuando no hay muchas,
pero cuando uno experiencias de áreas de gestión clínica-multi-
especialidad ser, necesitamos organizar internamente,
pues cómo se coordina, cómo se dirige,
cómo se evalúa, cómo se reúnen y esa esa parte
deberíais y si estáis en una de estas áreas o unidades de gestión clínica
especialidad deberíais describirlo con un poquito más de detalle
y quedaría finalmente los recursos económicos
y el gasto generado por la unidad.
En el año anterior, gasto de personal,
gasto en bienes corrientes y servicios,
transferencias corrientes e inversiones,
o gastos de capital, todo nuestro antes era bastante complicado
y yo creo que la mayor parte de compañeros están teniendo muy
pocos problemas a la hora de encontrar la información económica
y financiera que la suelen tener los direcciones
o las gerencias de los hospitales, y, además es interesante
que lo hagáis porque familiarizarse con la estructura de costes
de nuestras unidades nos da una perspectiva nueva.
Desde el ámbito de la gestión.
También hay que explorar ingresos siempre que se puedan claro.
Normalmente los contratos de gestión procesal
suelen tener objetivos de cumplimiento económico,
pero, de alguna manera, si os fijáis las el objetivo de gasto
de un contrato de gestión o me acuerdo de gestión,
una unidad clínica sería algo así como.
Bueno, pues, la financiación que el dueño,
decir el sector público quiere dar ese hospital
o a ese servicio, a esa unidad para que funcione,
a lo largo del año, en cierta manera,
al proyectar el presupuesto, pues no exista,
de alguna manera generando un ingreso para funcionar.
Pero también existiría la posibilidad
de que hubiera ingresos en sentido estricto,
porque sabéis que la actividad clínica,
cuando se desarrolla, por ejemplo para personas
con que provienen de accidentes de tráfico, ciencias laborales,
pues se factura lo mismo que la directiva europea,
etc, etc. Por lo tanto, recoger también
la estructura de ingresos puede ser interesante
para que tengáis el panorama completo del mapa completo
del marco económico.
Por lo tanto, recursos para la producción
aquí es una invitación a salir y conseguir información,
datos que os den una imagen más detallada,
más medible de los parámetros de la estructura de producción,
organización y funcionamiento,
pero aquí es la oportunidad de detallar el marco organizativo
de la unidad, las relaciones externas,
las relaciones internas,
las estructuras organizativas para el desarrollo
de funciones asistenciales, docentes e investigadoras
y de gestión clínica.
Todo lo que ocurre dentro de la unidad de que son funciones,
que no solo es la atención a las personas, hacia los pacientes,
sino que también tiene, digamos, un conjunto de compromisos,
de actividades que ayudan a mantener la estructura,
esa comunidad de conocimiento y práctica
que constituyen las unidades o los microsistemas clínicos.
Y sobre esta base del marco organizativo de la unidad
hablamos bastante importancia.
Hay que recoja esa información sobre el contrato
-programa, contrato de gestión del centro sanitario,
incluso si ese contrato programa o esa particularización
acuerdos de gestión clínica, pues estuviera un poco devaluado,
que es uno de los problemas que tenemos.
Ha ido perdiendo en muchos sitios la la validez
o la fuerza con la cual se trabaja en el contrato
-programa, pero es un documento importante
que nos da direccionalidad, nos aporte información
y es una referencia inevitable en todos los procesos de gestión,
junto con esto.
En segundo lugar, el funcionamiento.
El marco de gestión, es decir,
aquí habría que empezar a describir estructuras directivas
y de gestión tiene la unidad que el sistema de información
ha desarrollado.
Cuáles son esos acuerdos de gestión clínica
que qué procesos estandarizados clínicos y organizativos
han podido desarrollarse.
Los protocolos,
guías que es momento de análisis y mejora de la calidad asistencial
o de la seguridad del paciente?
Se han ensayado, se han puesto en marcha lo mismo
respecto a expectativas y evaluación de la satisfacción de pacientes,
también de la mejora de práctica clínica basada en la evidencia,
análisis bioético para toma de decisiones
en algunos sistemas complejos que tengáis entre manos o.
Bueno, pues finalmente,
si vuestra especialidad o ebriedad concentro tiene un gobierno,
algún documento de estrategia para el medio y largo plazo,
reitero, esto es una lista de comprobación.
Lo que hay una serie de acciones.
Bueno, si aquí teníamos este proyecto hemos hecho este proceso de mejora
de la calidad.
Bueno, pues ayudan a no olvidaros de nada que sea
relevancia significativa.
En cuarto lugar, actividades procesos,
productos y servicios.
Las actividades asistenciales.
Quizás estáis muy acostumbrados a recoger esa estadística
que cartera de servicios.
Tenemos.
Qué procedimientos desarrollamos, qué actividades generales,
si consultas intervenciones.
Entonces este tema sienten,
estamos, bueno, pues algunos indicadores de desempeño
y eficiencia.
La estancia media, la rotación, la ocupación,
todo lo que es el tradicional quizás a algunos indicadores más avanzados,
que se reúne, el yema,
la estancia media ajustada por funcionamiento, etcétera,
y finalmente recoger todo el conjunto de producción en términos
de procesos operativos.
Esa parte quizás requiere poco explicación.
Quizás a veces se nos olvida cuando relacionarnos
o le instamos las actividades, pues las que suponen,
gestionando el conocimiento, y creo damos mucha importancia,
porque el conocimiento capital intelectual,
capital de competencias, es un 1.
Los capitales fundamentales.
No se ve mucho porque está internalizado
en los profesionales y custodiado por ellos,
pero las actividades para mantener esa competencia,
pues son importantes.
Obviamente hablamos de cómo se genera.
Se transmite y utiliza el conocimiento.
Hablamos de la formación de la investigación,
pero también, bueno,
pues, del desarrollo de tecnologías de información y comunicación,
que son fundamentales para vehiculizarlo.
Sería un cajón de sastre,
llamado actividades de gestión clínica.
Fijaros qué.
Se hablaba clásicamente
de que la función de un centro sanitario,
la asistencia, docencia e investigación,
pero para soportar todo eso,
para hacer funcionar de forma integrada y eficiente un hospital,
pues hemos ido desarrollando desde el siglo 20
una serie de actividades necesarias para coordinarlas unidades,
para, bueno, pues organizar tutorías de formación
especializada para participación en un enorme número
de comités internos o proyectos institucionales,
para que sirva para asegurar la calidad,
la seguridad del paciente,
evaluar la eficacia, eficiencia, enfrentar los dilemas éticos,
fomentar la continuidad en la coordinación entre niveles,
el acogimiento, los cuidados, el bienestar de pacientes.
Esto que además la libre ordenación de profesiones de 2003
le dio pues una cobertura.
Con el término gestión clínica
yo creo que son actividades directamente listadas
o relacionados, pero que son esenciales
para el buen funcionamiento de una institución moderna
y competentes que dan los resultados.
Quizás una parte más de influencia no.
La evaluación de resultados necesita identifica el canto.
Ahora lo que producimos de forma inmediata
y si pudiéramos el impacto final de ahorro con que son los resultados
el impacto a medio plazo en la sociedad,
en realidad los resultados necesitan siempre comparadores.
No necesitamos,
por lo tanto instrumentos de evaluación de resultados.
Sugerimos por dar una pista para para facilitar la tarea
pues quizás optimizar.
Habitualmente las dimensiones de los modelos fqm que nos ayudan,
pues a plantear fqm el campo de resultados.
Cómo lo veis?
Tiene, pues, resultados en las personas.
Es decir, en el fondo lo que llaman ahora cliente interno,
todo, digamos a través de nuestra actividad,
hacemos crecer, enriquecer, mejorar las competencias
y la cultura de la organización, resultados en los clientes, que son.
Quizás los pacientes son los fundamentales,
serían parte de los resultados clave,
pero también los resultados en la sociedad.
Entonces sería quizás una pequeña guía
y aquí no se asustéis no lo voy a leer.
Esto lo tenéis para para encontrar quizás ejemplos
o para de alguna manera inducirá a buscar elementos de resultados
en vuestra actividad y vuestra organización.
Ahí tenéis una serie de ítems muy variados
y en todos ellos hay una dimensión de resultados.
En pacientes o de resultados en la sociedad,
que estos dos son los más difíciles, y hay indicadores clásicos de calidad
vinculada a la buena práctica clínica, pero hay otros que a veces
hay que buscarlos o identificarlas resultamos
en las personas lo hemos incorporado porque nos interesa
de alguna manera plantear que los equipos profesionales
de las unidades clínicas, pues son, como decía antes,
aquellos lugares donde se custodia y se hace crecer el conocimiento
y, por lo tanto, hay que cuidar el clima laboral.
Bueno, identificar los problemas de bajas laborales,
de conciliación, bueno, de desarrollo y promoción profesional,
cómo implicamos a nuestros compañeros en grupo?
Mejor en comisiones clínicas,
el estímulo de la comunicación interna,
un tema que falla bastante en la gestión
y si hay instrumentos para estimular la convivencia profesional,
canales para la resolución de conflictos y iniciativas
para crecimiento humano y persona.
Todo esto serían ejemplos o componentes del resultado
a las personas.
Obviamente indicadores clave y específico
tal como plantea fqm, es quizá el destacar
o seleccionar aquellos resultados asistenciales clave,
o los económicos y financieros clave,
que quizás tenga más relevancia a la hora
de describir esta actividad.
Partos.
Esta se entonces es evaluativa del escenario presente,
aquí es bueno recomendarnos si os parece apropiado
pues utilizar la la famosísima matriz dafo debilidades fortalezas
oportunidades y amenazas en el fondo.
Es un escrutinio de la situación interna.
Vemos primero que que hacemos bien o mejor que nuestros comparadores.
Fortalezas y bueno, qué cosas hacemos peor
o nos cuesta mucho más esas debilidades
de nuestra organización también sí la síntesis de la situación externa
que hay,
qué cosas están ocurriendo en nuestro alrededor
que para nuestra organización suponen una oportunidad
o por el contrario suponen una amenaza?
Esa sería quizás un poco la manera de sintetizar Arias
poner nuestra situación y a partir de aquí pues claro,
ese se produce, digamos, un reclamo para que aproveche y se ha aplicado
y es un elemento de creatividad en la planificación,
por ejemplo, de aquellos.
Recomendamos o saber bueno, pues quizás una visión estratégica,
anticipativa imaginar que vuestra unidad especialidad
o vuestro centro intentáis proyectar pues al medio plazo
a ocho o 10 años,
medio a largo plazo.
Este Ford Castellino en la anticipación
visión estratégica anticipativa,
intenta decir bueno cómo nos vemos de aquí a ocho o 10 años,
porque en ocho o 10 años las cosas cambian mucho, es decir,
se nos ha movido posiblemente la tecnología,
los sistemas de información, imaginaros, fuese ahora mismo
todo el debate de la radiología y la inteligencia artificial,
no donde las pruebas de imagen o de las pruebas de cribado,
etc. No, por lo tanto, ese folk se nos ayuda a enriquecer
la visión de futuro y luego podemos ensayaron vacas
tienen ir hacia atrás y trae algunos de esos elementos al debate actual
para ordenar pues qué retos estratégicos tenemos que cambios
institucionales, organizativos, de cartera de servicios,
de actividades claves.
Y esto qué repercusión tiene unas estructuras física,
tecnológica, de tecnologías de información y comunicación,
de arquitectura organizativa, incluso física,
de la unidad que tenemos que hacer las personas,
las trayectorias profesionales, como nos tenemos que es reorganizan.
Cómo tenemos que enfatizar una serie de procesos y productos clave?
Qué instrumentos de gestión del conocimiento lo tenemos
que activar, de formación, investigación e innovación?
Cómo podemos articular el sistema?
Hace de mejora de la calidad.
Acreditación, certificación, estandarización,
sistemas de gestión de riesgos de seguridad del pacientes
y finalmente para articular todo esto qué modelo de dirección liderazgo
Gobierno profesionalismo gestión del cambio podemos aplicar reitero
para que no se angustia,
y si esta es una lista de comprobación, que se ayuda,
quizás identificar actividades que podemos proponer
o desarrollar en el caso, por ejemplo,
que estéis haciendo un modelo de de propuesta
de para una jefatura de sección o de servicio.
El punto anterior el análisis evaluativo
y este serían las partes importantes porque van a determinar,
pues si el proyecto que presentáis para alguna unidad,
área de gestión clínica,
una especialidad pues diríamos.
Poder seducir o puede de alguna manera
convencer a los directivos de un determinado servicio de salud,
hospital para aceptar o para promover vuestra candidatura.
La última día creo que es la última vez.
Recuerde que las anteriores fechas y contenidos son una lista amplia
de elementos para facilitar que usted identifique los más
apropiados para describir la estructura,
organización, funcionamiento, resultados de su centro,
servicio unidad y, por lo tanto, es una llamada a la creatividad
y al pragmatismo,
porque hay un único portafolio posible.
Bueno, esto sería mi aportación
también una cosa es la siguiente sesión presencial
entre el primer y el segundo cuatrimestre, que es,
cuando tendréis quizás más preocupación
por por la tarea de trabajo de fin de máster,
lo que aprovecharemos en esa sesión presenciales
para reservar un espacio, un pequeño tiempo
para conversar, seguramente convenceré a profesor
Mora para que nos acompañe, y de esa manera complementamos.
Esta explicación es quizás, inicial y muy quizás,
muy al principio de curso.
La complementaremos con un intercambio presencial.
Cuando nos veamos
en la primera sesión de evaluación del cuatrimestre,
pues, muchísimas gracias y cerramos ahora esta fase
de la sesión presencial.