Bueno, buenos días, continuamos con la celebración
de las jornadas sobre gestión de crisis y gestión de proyectos
en un entorno Bucca, y tenemos con nosotros,
dentro de la sesión de esta mañana del papel
de las empresas a don Pedro Díaz,
que nos va a hablar de la logística.
La dirección y la gestión de proyectos
les van a oír unos ruidos de unas perdón,
las cosas.
Estas del directo intentaremos que no.
Les molesten mucho la grabación están haciendo una obra
en general lateral de la sala.
Don Pedro Díaz es general.
Televisión retirada del Ejército de Tierra,
artillero con 42 años de servicio, de los cuales veintidos fueron dedicados
al apoyo logístico, y los últimos siete años
de oficial general en puestos directivos,
mandado apoyo logístico del ejército,
ha realizado cursos militares,
entre los que podemos destacar el diploma de Estado Mayor
en la escuela de guerra, del Ejército de Tierra,
cursos sobre dirección de operaciones de paz en Noruega,
y cursos del agotan sobre apoyo logístico en Alemania
entre sus cursos civiles.
Podemos mencionar el Máster en apoyo logístico
integrado por el Instituto de posgrado y formación continua
Delika y en la Universidad de comillas
y el máster en dirección
y gestión de proyectos de la Universidad Francisco de Vitoria.
Tiene la palabra, pues muchas gracias,
don Fernando Buenos días.
Es un placer para mí estar aquí y agradezco a la organización
y especialmente a la coordinadora de la asignatura.
Está aquí con nosotros ahora mismo el haberme haber intentado.
Mire, yo le voy a hablar en plan académico,
voy a hacer un repaso por porque esto es una disciplina,
es una asignatura
lo que es la gestión y administración de proyectos,
y me voy a basar en el libro que la organización
les ha recomendado administración de proyectos,
un enfoque práctico que ya les adelanto que a mí me ha gustado
los muchísimos ejemplos prácticos que traen, porque leyéndolos saca uno
la idea clara, que es un proyecto que no es un proyecto
y como se saca adelante un proyecto, pero sin embargo tengo que reconocer
que no me gusta el título Administración de proyectos,
porque el jefe de proyecto si algo le caracteriza
es que tiene que ser un verdadero líder.
Los proyectos normalmente tiene mucha incertidumbre,
tienen que tomar decisiones y para eso se necesita liderazgo,
pero eso a mí me gusta más dirección y gestión de proyectos
ya adelantado, que estuve estado muchos años en el apoyo logístico
del ejército hace años, empezamos intentando aplicar
la la idea del cuadro de mando integral de menor tónica,
plan que seguro que muchísimos de los oyentes
lo conocen, y de ahí surgieron varios proyectos de mejora
que si tenga oportunidad y tiempo al final de esta exposición,
pues les contaré.
Bueno, estas jornadas tienen un título en un entorno,
busca la verdad,
es que como metodología la gestión de proyectos,
la dirección de proyectos tiene poco debuta sí que verdad que tienen
incertidumbre, porque eso suele ser lo que caracteriza los proyectos,
pero desde luego un proyecto no admite ambigüedades,
no admite condicionales, ni admite iteraciones
cuando el jefe de proyecto establece su cronogramas,
su diagrama de proyecto, su objetivo es sacarlo hasta el final
cumpliendo los plazos y el costo presupuesto.
Miren, mi primer contacto con esta disciplina fue,
pues siendo yo comandante cuando conocí
la iniciativa del departamento de defensa norteamericano,
que se conocía como clan programa.
Presupuesto que lo pusieron en marcha en los años 60 del siglo pasado
y que el objetivo era corregir,
evitar las enormes desviaciones tanto en tiempo
como en presupuesto de los sistemas de la obtención de sistemas de arma
en Estados Unidos.
En España eso más o menos se trasladado, se implanta
y fue cuando yo nací roce por primera vez con esta,
con esta metodología quédense con una idea clave.
Esto, insisto es una metodología
y se puede aplicar a cualquier ámbito de la vida, por raro o extraño
que a ustedes les pueda parecer, sirve para el.
La administración pública sirve para efectos privados
y por poner ejemplos un poco extraños,
le puede servir a una ONG o a un colegio.
Yo he conocido proyectos pequeñitas.
Evidentemente que se han puesto en marcha en un colegio
con la metodología de la gestión y dirección de proyectos,
claro, relacionadas con las jornadas y con con el Máster bueno surgen,
enseguida.
Vienen a la cabeza dos proyectos clásicos.
1, la instalación de un campamento para refugiados
o la construcción de un hospital para,
en caso de catástrofes.
Evidentemente, son dos proyectos muy muy estándar en el ejército de tierra
que hay dos proyectos similares podemos pensar.
Pues miren, la construcción de la base,
España, isto, con la fuerza desplegada en kosovo,
o la construcción de la base Miguel de Cervantes
en Marjayún, Líbano, que los dos
fueron proyectos exitosos.
Yo no fueron de mi responsabilidad, pero yo así lo seguiré ser de cerca
porque era secretario general del mando de apoyo logístico,
lo llevaron a cabo nuestros compañeros del alma de ingenieros
y fueron dos proyectos de éxito en tiempo y costo.
Miren, los organismos internacionales que se dedican a certificar.
Por esto de los proyectos.
Bueno, yo creo que más color es el PMI,
pero ayer mala hay suministro.
Tweet, Filadelfia,
si ustedes obtienen una de las dos titulaciones
que tiene el y vamos a decir la superior
y la más básica que cualquiera de las dos
ya les adelanto exige un esfuerzo considerable.
Yo, cuando hice el máster por la francisco
de vitoria pensé digo bueno me presenta la certificación
pero lo deseché porque compaginarlo con mis tareas habituales,
me pareció imposible.
Si ustedes obtienen cualquiera de las dos certificaciones,
entran en un club de élite mundial
en el que esos conocimientos son muy valorados.
Hay una norma español perdón, internacional, la iso 10.500,
que se ajusta mucho a la metodología del PMI,
que es lo que vamos a ver a lo largo del día de hoy.
Vamos a dar un repaso breve,
rápido por las diversas fases del ciclo de vida
de un proyecto que es un proyecto según el PMI malo,
pues es un esfuerzo temporal emprendido para obtener un producto,
servicio o entregables único.
Esto es importante.
El proyecto tiene un principio, tiene un fin,
tiene un resultado que luego veremos las características que tiene
que tener, que se le entrega normalmente al cliente,
y ahí se cierra y termina el proyecto.
Hemos hablado de tiempo.
Hemos hablado de alcance, que es el resultado
y nos falta el tercer elemento clave en un proyecto que tiene
que tener siempre en la cabeza el jefe de proyecto,
no solo el jefe y el equipo de proyectos
en su totalidad, el costo;
ese triángulo, que luego lo veremos, tiempo alcance
y costó siempre lo tiene que tener en la cabeza.
Por qué?
Porque al jefe de proyecto le va a servir para saber conocer
realmente el grado de avance en lo que va el proyecto,
pero con esos tres elementos les van a juzgar la alta dirección de
su empresas o de su organismo público
y, sobre todo, con esos tres elementos
son los elementos fundamentales para las discusiones
o para la entrega.
Al quién.
Bueno, cuáles son las cinco características principales
de un proyecto?
Las tienen ahí
-échenle un vistazo rápido, seguro que la conocen.
Con el objetivo establecido.
El ciclo de vida definido.
Varios departamentos y profesionales se suelen involucrar por lo general,
es hacer algo que nunca se ha realizado,
tienen requerimientos específicos de tiempo a cuestiones empeño.
Mire, las cinco características: cuál creen ustedes que es la que,
en principio más quebraderos de cabeza,
elevada al jefe de proyecto, pues yo les voy a dar mi opinión,
la tercera.
Por qué?
Porque normalmente un proyecto se suele constituir
con un equipo de proyectos pequeñitos,
dedicado a azul, tan tiempo completo,
pero luego requiere la colaboración a tiempo parcial
de muchísimos otros departamentos, bien de la empresa,
del organismo público, e incluso requiere subcontrataciones
y es difícil para ese que tiene que compartir, vamos a decir,
su lealtad laboral entre su cadena jerárquica
y la cadena funcional,
el tiempo que tiene que dedicar al jefe de proyecto.
Ese es un equilibrio difícil de conseguir.
Yo se lo digo por experiencia,
que eso es de lo que más se tiene que cuidar el jefe de proyecto.
Bueno, ya adelanto, adelanto aquí dice un objetivo
establecido es que voy a dar varias vueltas
a lo largo de la conferencia, una mala definición del alcance,
o sea, de los entregables, y es que hay entregables,
depende del tipo de proyecto.
Una suele ser de las causas más frecuentes
en el cierre o anulación del proyecto,
pero es que también una mala definición de recursos,
y una mala estimación de tiempo y costo
también suele traer esos problemas.
Y por qué?
Sencillamente,
sencillamente porque una vez empezada la fase de ejecución,
se dan cuenta que es imposible alcanzar los objetivos
con esos recursos humanos, materiales y económicos.
Las metas que se han propuesto en el proyecto.
Miren, les voy a poner detrás de esta diapositiva
la que tienen en el libro, pero primero quería esta,
porque comparada con la del libro hay ahí una quinta curvas,
que no está, que son los procesos de control,
que a mí me parece el importantísimos.
El jefe de proyecto tiene además de enfocarse al cliente.
Como tiene que estar enfocado a él, lo repetiré varias veces.
Tiene que tener siempre en su cabeza la función control
sobre todo el control de cambios en el proyecto.
Bueno, ahora les pongo la que traen, el libro hay debajo,
tienen las fases como esto está traducido, presumo que,
que por algún país arduo originario de un país hispanoamericano
utilizan planteación, a mí no me gusta el ejército,
decimos planeamiento, planificación también se utiliza mucho antes
estaba aquí la cuña de Isdefe ellos utilizan planificación
por todos lados definición planteación ejecución cierre
y ahí debajo ven las cuatro o cinco elementos clave
que debe tenerse en cuenta en cada una de esas fases.
Vamos a avanzar un poquito más bueno, una una José
antes de que se me olvide que es lo más importante
que quería decirles de esta diapositiva.
Hay que dedicarle tiempo a las fases de definición y planeamiento,
planificación.
Eso es luego veremos solo incluso alguna regla nemotécnica.
Todo el tiempo que dediquen ahí es importante,
pero tiene que haber un equilibrio,
porque si el proyecto tiene incertidumbre,
pretender cerrar, esa interpreta, incertidumbre;
desde el principio es prácticamente imposible,
y al final lo que suele ocurrir es que se genera papel,
se involucra a mucha gente, que no tiene realmente poco
o tiene poco que decir,
y eso es.
Vamos a ver.
Vamos a avanzar un poquito al al jefe de proyectos
porque no es un administrador, es un verdadero líder.
El jefe de proyecto ya lo hemos comentado suele manejar
un equipo multidisciplinar que muchos de ellos están a tiempo parcial
y probablemente tendrá subcontrataciones, manejar,
todo eso es complicado.
Es un enlace directo o es el no;
un es el enlace directo entre el cliente y el proyecto
el proyecto que está representando a toda una organización
si se trata de un proyecto interno de la urbanización evidentemente
el cliente es su, es parte de esa organización.
En el caso del ejército, los dos ejemplos que yo si tengo tiempo
les mostraré los clientes del mandado apoyo logístico,
quienes era por las unidades de combate.
Evidentemente.
Pero como principal responsable del proyecto,
su propia organización, su alta dirección,
su cúpula le tiene que dotar de autoridad y capacidad
de decisión.
Por ahí mueren muchos proyectos,
incluso proyectos en la administración en el ejército,
que no se puede nombrar a una persona con usted, jefe de proyecto,
jefe de programa en este área y no darle la herramienta,
sobre todo la autoridad
y la capacidad de decisión para dirigirse a una esfera,
que suele ser muy amplia.
Vuelvo a insistir hacia qué tiene que enfocar su actividad.
El jefe de proyecto el siempre tiene 2,
dos elementos que los tiene que tener el cliente, por supuesto,
pero no puede olvidarse de su propia organización,
de la alta dirección, a la que tiene que alimentar con información
para que puedan conseguir cómo va evolucionando el proyecto, sobre todo
cuando es un proyecto complejo.
Imagínense a mí me cabe en la cabeza, por ejemplo,
la construcción del canal de panamá.
Bueno, eso comparado con esto.
Por tanto, para ser director ejecutivo del proyecto
se necesita tener verdadera capacidad de liderazgo,
y eso está tan de moda, resiliencia, que no es resistencia,
pero a mí me gusta la palabra, son.
Los americanos lo inventaron y está muy bien al final
en la diapositiva que está sacada también del libro,
que les han reclutado.
Yo he destacado en mi opinión las cuatro características
más importantes.
Liderazgo, expectativas del cliente, alcance,
y aparece por primera vez la palabra,
o las siglas cubre doble.
Bs o arco está hecho en español,
sería e de estructura de desglose de trabajo y tareas.
Esto es básico.
Si el proyecto no acerca con la humedad breve,
ese a partir de ahora la diremos así; si el proyecto
lo acerca con ella el proyecto está muerto,
tiene que acertar con esa estructura,
tiene que acercar con los recursos humanos,
sea que organismos de su organización van a participar y tiene
que aceptarlo, la clave con la red,
el diagrama de proyecto.
Eso no es fácil,
en eso se necesita experiencias.
Yo alguna vez lo he hecho.
Recordarán el método pero seguro cosas de esas es.
Eso necesita experiencia.
No vale solo con estudiarse algún sacar un título de máster
en dirección y gestión de proyectos.
Bueno, vamos ahora con la.
Con la estrategia, que es que la estrategia, bueno, una empresa
tiene que tener estrategia, parece que es un término militar,
pero es absolutamente necesario en cualquier organización
y en una empresa en una empresa más.
Al final la estrategia parece sencillo,
dice.
Acabamos a definir una misión, qué queremos?
Vamos a definir, qué metas y objetivos concretos
enmarcan esa misión?
Vamos a definir qué recursos vamos a asignar para cumplir esa misión
y vamos a a definir también un cronograma,
una fases para llegar a esa, alcanzar esos objetivos,
esas metas no y luego hay que implantarla.
Qué es lo difícil establecer la sobre el papel?
Es muy sencillo llevarla a la práctica,
es lo verdaderamente difícil.
Mire, le voy a leer si lo encuentro porque me gusta mucho,
me ha gustado mucho, pero bueno, se lo digo de memoria,
un párrafo del libro dice.
Qué es definir una estrategia para el libro?
Está enfocado casi siempre a organismos del sector privado,
a la empresa.
Dice.
Definir una estrategia lo acabo de decir con otras palabras.
Primero, evaluar lo que somos en este momento donde estamos
segundo definir lo que pretendemos ser definir cómo vamos a llegar allí
y luego implementarlo.
Eso alguien que haga un curso de estos
o máster sobre gestión del proyecto lo tiene que tener grabado sangre
y fuego en su cabeza.
Cuáles son los característicos de la la de los objetivos de la estrategia
Bueno léanlo parecen sencillo verdad yo me voy a quedar en el medible.
Eso es lo más difíciles.
Qué?
Porque no todo es fácil de medir.
Yo cuando era director de mantenimiento de la flota
de material del Ejército de Tierra, a mis colaboradores,
nos mucho diciéndole los cruzaba y en plan de broma le decía.
Si quieres mejorar algo y me tendría que contestar mide lo muy general,
y es verdad.
Eso hay que grabárselo también a sangre y fuego.
Lo que no se puede medir no es mejorable.
Yo, en mis años de apoyo logístico,
con con mis compañeros de Estado Mayor
que estaban en otro nivel, la estrategia,
la táctica, los grandes metas del ejército,
es decir, si tú en un papel pones antes he visto la la estrategia
de las empresas que fija la Ministerio de Defensa,
pero si tiene un papel ponéis que quieres alcanzar algo,
no sabes cómo meterlo a los.
Dices como medirlo entre comillas.
Perdonen, es papel mojado, de verdad,
esto es otra otra que la base a la quieren mejorar algo?
Mírelo, y si no puede medir no es mejor pierdas el tiempo.
Bueno, pues estos son los las características de un objetivo,
la estrategia que luego en el fondo serán las características
de los objetivos que tenga el programa,
o sea, son lo mismo.
Vamos a ir.
Me parece que me he saltado, sin disculparse un segundo.
Le debido dar antes exactamente exactamente
aquí me da exacta hemos insistido desde el principio
que los tres elementos cardinales de un proyecto,
el alcance el costo el tiempo,
pero aquí en esta diapositiva ya hay que meter uno más
la caridad que claro la facilidad es otra palabra,
conseguir de verdad calidad en los procesos técnicos,
tanto en las empresas como en los organismos oficiales.
En el caso mío, en el mando.
Apoyo logístico es sumamente complicado,
exige un esfuerzo grande porque tiene que estar documentado,
pero lo más importante,
todo el personal que participa tiene que tenerlo también interiorizado.
La calidad, la calidad empezó en los años 60 del año pasado,
perdón, del siglo pasado, hablábamos de inspección de calidad.
Al cabo de un de décadas pasamos al control de calidad,
otras décadas más llegamos bueno a lo que hoy es un desiderátum,
pero que es muy difícil de conseguir, que es el que viven
total cual y en teoría la calidad no se mide con alguien ajeno.
El departamento de calidad, que está supervisándolos en plan cicuta,
que estamos haciendo no la calidad,
está inmersa en los propios componentes de la organización
ni en los propios procesos y procedimientos de la organización.
Cuáles son, cuáles son los cinco pasos
en la definición del proyecto,
que esto es lo que vamos a ver a partir de ahora?
La definición del alcance parece sencillo,
pero estáis clave.
Prioridades.
El jefe de proyectos suele.
Tiene tres elementos para prioridades,
el costo, el tiempo y el alcance,
y con ellos tiene que jugar en pequeño
para precisamente intentar no salirse de la senda que le trazo
la referencia o el diagrama del proyecto concreto,
creación de la estructura de desglose de trabajo,
fundamental en la estructura y desglose de trabajo en español.
W veis en inglés integración de esta, la la ue doble breve.
Ese es técnica.
Dice que hay que hacer qué hay que hacer
y qué tiempo lleva a hacer eso.
Luego le añadimos los recursos humanos y es lo que es el punto 4,
integración de la estructura de desglose de trabajo.
Con la organización, los ingleses, los anglosajones,
utilizan también la integración de la doble,
verse con la.
O es que la estructura de sería
porque obvian disensión, recta un extracto,
la estructura de departamento de la organización
y hay que modificarla.
Todo esto parece sencillísimo igual un hablo de.
O alguien me pongo ya entre enseguida pongo en marcha un proyecto es,
han venido a que el proyecto aumente de complejidad.
Todo esto se complica enormemente y la codificación de la w.
El acierto en la codificación
-es básica, porque de esa codificación,
tanto el cliente como el propio equipo del proyecto
como la alta dirección de quien depende del proyecto
van a poder sacar informes del avance,
sin necesidad de que nadie se los elabore ni se los mande,
si está bien codificada entonces, luego veremos
que hasta dónde llegar.
Si es mucho detalle hemos dicho que lo que se mete es,
se vuelve farragosa al manejo.
Si es poco detalle el control se pierde.
Bueno, todo eso se.
Se plasma en el acta constitutiva del proyecto.
Es que fíjense en el alcance hay que definir el objetivo,
hay que definir la hay que describir ese alcance,
la justificación que puede ser comercial o públicas si es un
organismo público los entregables, pero definirlo significa,
detallarlos, detallarlos, hay que definir los momentos.
Hay hitos importantes, los límite, las excepciones,
los criterios de aceptación.
Yo he visto muchísimas veces problemas, cuando el ejército,
una oficina de programas con una empresa al final,
cuando llega el momento de los criterios de afectación,
como estos criterios, no eran claros,
identificados no ambiguos, había problemas con la empresa
porque la empresa reclamaba para su labor
y al ejército para lo que él creía.
Todo esto es bastante complejo.
Bueno, pues esto se plasma en un acta,
que es el acta constitutiva del proyecto,
en el que la alta dirección de quien depende del proyecto,
autoriza al jefe a iniciar y dirigir el proyecto.
Define los recursos que se le asignan económicos,
materiales y humanos.
El libro dice una breve descripción del alcance.
Yo no estoy de acuerdo.
Hay que describir el alcance lo más detalladamente posible,
los límites y elementos de riesgo.
En esta asignatura a ustedes no le san a los alumnos del máster,
no se les ha pedido que trabajen con los riesgos,
pero el riesgo en un proyecto es muy importante.
Los riesgos no se suelen poder anular,
pero sí se suelen poder mitigar,
y el jefe de proyectos, desde la fase de definición,
tiene que pensar qué riesgos puede tener,
que pueden ser de diversa índole catástrofes naturales a riesgos
con el cliente, cambios en fin, políticos,
cambio en elementos reguladores que lo que se quiera
y tiene que tener alguna idea de cómo mitigarlos.
Eso lo tiene que pensar desde el principio.
Bueno, en el acta de constitutiva dice el argumento comercial
porque se pone en marcha un proyecto.
Cuáles son los límites de gasto y la formación del del equipo?
Miren, las cinco causas más humildes de modificación del alcance
que cuando se modifica el cáncer ya hay complicaciones
en el proyecto.
Suelen ser análisis deficientes de requerimientos, otra,
no involucrar al usuario, al cliente lo suficientemente pronto.
El cliente tiene que estar a la con el equipo de proyecto
desde el principio subestimarla complejidad del proyecto.
Si estimas las estimaciones,
tanto técnicas como de costo como de tiempo serán erróneas,
el proyecto fracasará y la falta de control de cambios.
Por eso yo al principio le expuse dentro del ciclo de vida
de un proyecto las cuatro fases clásicas,
definición, definición, planificación y ejecución,
cierre con el control de sobrevolando sobre todas.
Bueno, pues ahora vamos a meternos que es la w.
Si hay un breve esquema, un breve esquema
de por dónde vamos, se empieza por los entregables,
los entregables, eso los entregables,
que pueden ser, miren, les voy a ponérselo;
adelanta ya de ahí; esto está sacado del libro
y es una doble o me doble de ese de una tablet,
de un prototipo.
Bueno, hay ciertos elementos.
Si los sube personas, paquetes de trabajo,
a eso hay que llegar,
esto es una parte, esto sería un tal prototipo,
tendría muchos más aquí la parte que están blanco los trata.
Bueno, pues partiendo de las dable, que es el entregables final,
el prototipo se va dividiendo en entregables parciales;
estos a su vez se subdividen, que se vuelven a subdividir.
Todo esto es técnico.
Quién?
Porque normalmente habrá elementos, departamentos, que sepan
cómo diseñar una parte, pero no sepan cómo diseñarla otra.
Al al final se llega a lo que hay, pone entregables más bajo lo den.
Ahí.
Aquí está el entregables más bajo,
que es el nivel de responsabilidad de administración más bajo,
porque ahí es donde va a estar ese paquete va a tener,
pero personas, tiempo y dinero y a partir de ahí es
con lo que vamos a poder controlar por agregación hacia arriba.
El avance el grado de avance del proyecto.
Bueno, ya es lo ven ahí esto, es técnico.
El siguiente paso.
Cuál será?
Que luego lo veremos más adelante.
Pues en la integración del la diapositiva que hemos visto
antes, esta con la estructura de departamentos de la organización,
esto es un arte, es un arte, y aquí influye la experiencia,
que el jefe de proyecto y los responsables del equipo
de proyectos tengan del pasado.
Esas evidente externos improvisa están los improvisa.
Antes hablábamos de la codificación al final,
la doble de ese, tal como la vemos aquí.
Si la venga a la derecha bajo las cuencas de costos
a quien se le imputa, cada cosa tiene que estar codificado
con un sistema de codificación que permita,
tanto al individuo que es responsable de un paquetito,
saber qué información hay en ese código de ese paquete
porque será el que la tenga que alimentar
y decir cómo va en presupuesto, cómo va en tiempo
y cómo va en técnica el entregables como empezamos, agregado hacia arriba
y por eso la información tiene que ser consistente.
Esto lo he vivido yo en el ejército muchísimas veces
que si la información de abajo no es consistente,
en cuanto empiezas a agregar lo que te da, los informáticos,
me decía en general es que si metemos basura sacamos basura procesada yo
verdad es verdad esto no es no es nada fácil.
Bueno, vamos a avanzar un poquito más.
Antes de pasar al plan de comunicación,
decirles que la doble b es, es fácil cuando le entrega hable, es físico,
ese prototipo de tablet que hemos visto ante el diseño de un
de un vehículo de combate.
Ayer, vi en televisión
un programa dedicado a la industria armamento nacional
y ahí estaba pues cómo estaban desarrollando ya el ocho
por ocho al prototipo que se van a entregar tal muy bien.
Si sin entregables físico es fácil, si el entregables no es física,
por ejemplo, software o los que yo le voy a contar,
mejora de procesos es bastante complicado,
ya se lo adelanto, pero bueno, ahí está.
Esto es, tiene parte de arte también.
El proyecto es importante, las matrices de responsabilidad
no les he puesto ninguna diapositiva,
pero el jefe de la matriz de responsabilidad, que es,
es sencillamente quien tiene que hacer.
Qué y cuándo.
Eso es básico,
pero aunque el proyecto sea lo saca, adelante el equipo del proyecto
sin necesidad de la colaboración de otros departamentos,
de la propia organización o de empresas subcontratadas,
aunque lo saque el propio equipo del proyecto,
cada uno tiene que tener muy claro, sin ninguna ambigüedad,
sin ninguna duda de que es responsable,
y cuanto y eso sea matrices.
Responsabilidad, que también es otra preocupación que tiene
que tener el jefe proyecto.
Bueno, muy bien.
Hasta ahora vemos cómo el jefe de proyecto
está organizando su subproyecto, pero amigo
viene la comunicación a quien tiene que decir
y que tiene que decirle, porque eso es básico.
En el proyecto que yo les voy a contar la la comunicación
fue uno de los elementos fundamentales que yo creo
que nos salió bien,
porque aunque era un proyecto dedicado a la cadena logística
del ejército,
involucramos a la cadena demanda a los generales jefes
de la brigada de combate y hay dándoles información
y diciéndole que tu brigada podría mejorar.
En estirones tienen esto?
El asunto funcionan espirar?
Ponerse no.
Por eso digo que el proyecto era ya se lo adelanto,
no era cronológico.
Era en expirar mejoras cada vez más.
Bueno, pues vamos a ver ese plan de de comunicación
cuando se lleva a cabo desde el principio
desde la definición y no digamos en la fase de planeamiento.
El jefe de proyecto, con su equipo,
tienen que tener claro que tienen que decir a qué o a quién
que tienen que decir.
Hay dos pasos importantes que son de sentido común.
Análisis de las partes involucradas que al final
el grafico estén intereses y de poder te da una idea
de que a quien debe dedicarle más tiempo y más información
y a quien menos y la necesidad de información
que necesidades de información suelen ser bueno.
Informes de avance, cambios, cambios en el alcance
como haya un cambio en el alcance.
Eso debe estar inmediatamente acordado,
consensuado con el cliente, informado a la alta dirección.
Eso es básico.
Cambios en el alcance.
Las puertas de decisiones también.
Normalmente los proyectos tienen no, no son condicionales,
no es decir, si llega a este hito,
actúa de esta manera.
Si me sale este resultado
y se obtengo, no, no, no, pero son puertas de decisión
donde el proyecto dice.
Oye, nos es rentable.
Seguir adelante o lo cerramos elementos de acción?
Cómo se va a comunicar?
Puede ser que se manden mensajes periódicos de alta dirección,
que les sale automáticamente o puede ser que se se la persona
o el organismo pueda entrar en el sistema de información
y en cualquier momento extraer cómo está el grado de avance
del proyecto, problemas con los entregables.
Si hay problemas con los entregables que problema de alcance,
eso tiene que estar acordado con el cliente
y en conocimiento de la alta dirección,
si me apuran un poco antes de decírselo al cliente
decírselo a la alta dirección,
a ver y proponerle vías alternativas de solución,
pero luego el cliente lo tiene que saber las reuniones de avance
del proyecto, las modificaciones aceptadas,
requerimientos.
Esto es muy corriente a lo largo del ciclo de vida.
El cliente mete nuevos requisitos,
bien porque sustituye algunos por otros más avanzados
o porque elimina algunos y mete un nuevo bueno
y los informes de logro este piquito es muy le permite a la alta dirección
y al jefe de proyecto, al equipo, tener con mucho muy fácilmente,
muy gráficamente que deben decir aquí.
Vamos ahora a la fase de estimación.
Voy acelerar un poquito porque veo.
Voy a hacer en el.
Voy a acelerar decididamente.
Era era lo previsible.
Como veo que le pasó al conferenciante anterior,
a mí que nos pasemos
por mucho que lo haya un ensayado empieza.
Esta fase de estimación, estimaciones,
ascendentes y descendentes,
que creen ustedes que mejor pues mire la experiencia dice
que cuando empieza el proyecto, las estimaciones de ascendentes,
que se llaman macro porque no tienen detalle,
son las más importantes, porque es el campo de juego
que le marca la dirección al jefe de proyecto para actuar,
pero cuando ya en la fase de planeamiento planificación
se va detallando la doble de ese,
ahí lo que priman son las estimaciones ascendentes.
Sí que es verdad que dependiendo del tipo de proyecto
también todo esto puede cambiar
porque las estimaciones ascendentes son micro
y lo suele hacer la persona que sabe el que conoce cómo se hace esa tarea
y cuánto tiempo tarda que dos vicios puede tener.
Esto de las estimaciones pues uno clásico.
Las estimaciones descendente
suelen ser si me permiten el adjetivo cicateras,
porque en la dirección quieren menos tiempo
y menos dinero, y las estimaciones ascendentes
suelen ser infladas porque el que tiene
que llevar a cabo la tarea le mete un 10 por 100 más de tiempo
o un 10 por 100 más de presupuesto para no pillarse los dedos.
Al final, con un gráfico así tan sencillo
se controla el, la alta dirección del proyecto
luego lo veremos con más adelante,
pero pero este gráfico que están viendo hoy la línea del centro
sería la referencia, lo programado,
lo que queríamos, la línea inferiores,
el costo de los realmente logrado y la línea superiores,
el costo de lo comprometido o parado,
que no tiene por qué coincidir la inferior con la con la superior.
Si la en el libro en el libro, hay un ejemplo
de la construcción de 40 unidades tipo contenedor y tal,
que es muy ilustrativo y muy sencillito
y lo aclara.
Vamos a avanzar un poquito más los.
Bueno, antes claro no lo he dicho, pero esto sí yo creo que lo conocen.
Todos.
Hay costos generales que son la mano de obra,
los recursos materiales, costos generales e indirectos,
que es, por ejemplo, el alquiler de una oficina para la oficina,
proyecto y luego hay los costos generales administrativo
que la parte de funcionamiento de la empresa que se imputa cada proyecto.
Eso es, en función de la entidad.
Del proyecto se le imputa una parte de los gastos de funcionamiento
de la matriz.
Eso es, es natural.
Vamos a ver el diagrama de proyecto que si el jefe de proyecto
a hacer con la ue doble se acerca a la integración
de la doble de ese con la obra y ahora acertado,
la clave es que tareas son sucesivas.
Cuando se puede empezar una tarea en función de las anteriores,
a qué tareas posteriores condiciona esta que es el diagrama,
el jefe de proyecto tiene muchísimo ganado,
aquí fallan muchísimos proyectos.
Les pone ese ejemplo en el libro lo ve la parte de arriba?
Es que unidades
de la organización tienen que hacer que paquete de trabajo
y al final, bueno, pues lo plasma el una minirredes.
Evidentemente, estas reglas las tienen, el libro son muy claras,
lo que es, insisto, un proyecto, no admite ni condicionales
ni interacciones sea, no admite que una flecha llegue
y dice si hacia arriba, si hacia abajo no.
Al final, al diagrama, que es el elemento clave,
hay que dedicarle tiempo.
Dicen.
Dicen los que saben yo en mi experiencia, lo puedo,
lo puedo puedo estar de acuerdo que el diagrama de proyectos
representa tres cuartas parte del proceso de planificación,
luego está el plan de comunicación, en fin,
pero el día grande de proyectos es la esencia
para que el proyecto salga adelante.
Bueno, de los paquetes de trabajo.
Hay que pasar a la red, que es lo que estamos viendo aquí hoy.
Hoy también lo sabrán ustedes.
Hace unos años se trabajaba a los que hayan trabajado alguna vez
en esta.
Volem método, Aperto métodos de ese estilo.
Se trabajaba con la flecha hoy se trabajan los nuevos.
Eso ya cambió en ingleses aún y se trabaja en los nodos.
Es los centros de actividad son no dos sino las flechas.
Cada actividad debe tener un número de identificación única,
las se permiten integración en los expedientes,
ya lo hemos dicho y bueno,
en el fondo se trata de cada actividad.
Cuáles son,
las predecesoras que ineludiblemente tienen que estar,
ejecutadas para que puedan ponerse en marcha?
Esta que funciona, en las actividades siguientes,
sucesoras.
Aquí es importante el concepto del y ha trabajado con el método,
pero sabe que hay una ruta crítica;
la ruta crítica no tiene holgura,
pero el resto de rutas pueden tener una altura que hay que tener;
claro que hay que tener claro, porque a veces
se pueden utilizar voluntariamente para hacer ajustes dentro del día.
Bueno, ahora aquí mire les pongo esto es que solo un instante,
enfoque secuencia tradicional versus enfoque de ingeniería concurrente,
no hay que pensar en que un proyecto se saca adelante una fase tras otra;
hay muchos elementos de una fase que se pueden solapar
con las anteriores, y entonces eso te permite ahorrar
tiempo es muy gráfica.
Esta imagen es tratada, es una ciencia,
e si ustedes a mí me yo no soy ingeniero, pero me ha gustado mucho.
La ingeniería de sistemas uno de expertos, es Daniel acuña,
que ha estado aquí antes que yo ingeniería de sistemas
de defensa; y está todo;
es una, es una metodología,
pero es una ciencia.
Ya hoy día el seguimiento del avance diagrama lo conocen;
en ese ejemplo,
pues tienen la duración de la referencia al albur,
a lo lo real.
Terminado y lo que queda bueno, si esto es la acostumbra
a manejar diciendo, comandante, me parece intervenir,
manejaba estos diagramas y era bastante complicado,
sea guiar.
Ya estoy desconecta.
Bueno, este es un gráfico para la alta dirección.
Muy sencillito abajo.
Hay tiempo a la derecha periodos y lo que nos dice es.
Si vamos a adelantar la programación,
no.
En el periodo de 3,
como ven ahí y vamos retrasados,
pero hoy, en el periodo seis vamos a adelantar esto.
Son informes clásicos de alta dirección.
Evidentemente, al cliente ya sirven relativamente.
Y nos insiste a través del libro en la integración de la doble de ese
con a la izquierda la ove?
Ese y al final sale el plan de referencia
con el que vamos a controlar los tiempos, los costos,
las especificaciones por entregables y la unidad organizacional,
que responsable de sacarlo y esto es otro gráfico clásico
aquí hay dos elementos muy importante,
fue v, desviación en costó y ese ove desviación
de la programación?
Mire, esta es la referencia, que es lo programado,
esto es el costo de los realmente logrado.
Valoran dinero y esto es el costo de lo comprometido, gastado,
que no tiene por qué coincidir, como lo viene aquí
con lo de abajo nube en la desviación en?
Costó ese ove en la desviación en programación
esto que nos dice porque este proyecto se va el tiempo
y el dinero lo ven aquí arriba cada previsto que termina,
la en el periodo de 45 se va a ir al 50
que en vez de costar 400 dólares pues va a costar 500.
Bueno, esta es un gráfico.
Que el jefe de proyecto tiene que cuidar permanentemente
el cierre del proyecto.
No voy a es muy importante, pero como no tengo tiempo
no voy a novedades a extenderme en el cierre.
El proyecto lo más importante es el cliente.
Hay que capacitarlos técnicamente
para manejar ese entregables eso está clarísimo
hay que pagar facturas proveedores informes
están las auditorías tiene muchísima importancia
la auditoría se puede hacer a la vez que se desarrolla
el proyecto, que la tendencia moderna
y otra al final al final, cuando se cierra el proyecto bueno,
vamos a pensar que lo que sale de las auditorías,
las lecciones aprendidas yo solo se las voy a contar ahora
en un minuto,
pero además de la auditoría del proyecto,
internamente para la organización de la que depende el jefe de proyecto
se hace una evaluación del equipo y evaluaciones individuales.
Bueno, eso nos pasan como a los militares,
cuando todos los años nos califican y nos dicen.
Si lo hemos hecho bien, lo hemos hecho mal
y qué opinión tienen nuestro mando de nosotros.
Me pasa esto pero esto es muy interesante capabilities
Nature Mature modelo integración esto lo hicieron al mando
apoyo logístico Pero me lo saltó por por falta de tiempo.
Miren, vamos a hablar ahora de dos cosas concretas.
Cuando nos retiramos de Bosnia en el 2007
vino el contingente española a España se repartió teníamos
que traer una gran cantidad de repuestos, herramientas,
material de mantenimiento, componentes,
y entonces yo era responsable.
Bueno, pensé hablando con la fuerza,
porque el mandado apoyo logístico hasta en territorio nacional,
pero los que despliegan en las operaciones
es la fuerza logística operativa.
Hablando con ellos.
Ellos nos aseguraron que eran capaces de clasificar identificar,
empaqueta, y que si va a venir a España
y va a llegar a los órganos centrales de distribución de repuestos,
que hay 10 cada órgano ya lo iba a poner en la estantería listo,
ya lo iba a meter en su sistema de alta,
ligada a las altas, y lo podía distribuir.
Craso error.
A los órganos logísticos centrales, la repatriación de Bosnia
le costó dios y ayuda porque no vinieron ni identificados
ni etiquetados ni empaquetados.
Entonces, dos años después llegó la repatriación de Kosovo.
En el 2009, ahí ya, como está la dos alertado lecciones aprendidas
que negociamos desde el mandado apoyo logística
con la fuerza logística operativa, mandar un equipo nuestro,
cuál fue el problema en las discusiones
con la fuerza logística operativa, la autoridad que tenía este equipo.
Por eso eso es lo que les decía yo muchísimos
tienen que tener autoridad.
Fue un equipo de un teniente coronel dos comandantes,
dos suboficiales especialistas
que se habían estudiado aquí en territorio nacional e inventario
y que cuando fueron allí no hubo problemas nuevos,
roces de instrucciones de uno otro,
y se consiguió identificar clasificar empaquetar,
cohesionada tal, tal, durante dos meses que pasó,
pues que ahora sí llegaron los repuestos en contenedores
a los órganos logísticos centrales de mantenimiento,
que distribuye repuesto a toda España los polígonos de la estantería,
lo daban de alta y ya podían servir a las unidades que quisiera.
Todo un éxito, sea la experiencia de bosnia.
Kosovo en este campo concreto no tiene ahora otra más compleja.
Esto es una fotografía de la revista ejército,
porque lo lo publica y me pareció muy interesante,
y el no delinkage, que significa.
En cose internacional, Cousin o existen
y que ese una organización internacional de ingeniería
de sistemas con sede en Washington,
que todos los años hace un simposio y en el que quien quieran
sí puede presentar un proyecto, lo revisan muy minuciosamente,
y si les parece interesante se cuenta y se incluye en el libro de ese año.
A nosotros este proyecto fue un ingeniero de Isdefe,
con otro ingeniero que venía de hoy, que fue pero ya no estaba,
que era Alberto Sols no sé si alguno lo conocen
y yo yo puse al nombre como general,
o sea, yo le di la parte militar.
El mérito fue de de ellos dos lo cuenta,
no voy a contar el intereses, pero que pasaba,
o sea, el informe que mandamos al Incosa era no.
Qué resultados habíamos obtenido?
No, lo que querían era como lo habíamos conseguido.
Yo aquí no tengo tiempo, no me voy a extender,
pero sí le voy a decir tres ejemplos de cómo estábamos en el 2006,
tres ejemplos.
Para que se haga una idea.
Habíamos comprado para todos los miembros del ejército
uno con cinco trajes de agua por persona.
Un tercio de los efectivos no tenía tragedia.
De media se traslada entre 40 50 días desde que un repuesto salía
de un órgano de mantenimiento de alto nivel
y llegaba al segundo escalón de un batallón donde tenían
que utilizarlo.
En esos 40 o 50 días
no teníamos visibilidad ninguna de qué estaba pasando?
Por dónde estaba el repostó?
Tercera otra real.
Al mandamos a operaciones un motor para un bmr, teóricamente,
según el sistema de catalogación y de identificación.
El motor para el bmr servía,
pero cuando llegó allí no se pudo poner en el bmr
-porque los perros de anclaje
no coincidían con la bancada error de configuración como esos.
Hemos tenido muchos errores de configuración en el ejército.
Bueno, pues en el 2006 nos pusimos en marcha intentar cambiarlo
en dos fases, una fase,
como veis, Aires, etapa y luego de validación,
y lo que hacía falta de una nueva cultura,
el equipo, el equipo, fue nueve personas militares,
cuatro que trabajaban conmigo a quien por hay poner parcial de dedicación.
Pero vamos, dos o tres eran tiempo completo,
los tenían yo, del cabo a estos, lo hago de la cadena logística.
Teníamos cinco oficiales más expertos.
Cada uno de usuaria y el veis.
Significa apis.
No es inteligencia lo que utilizamos.
Por qué?
Porque esto se pudo hacer, pues porque en el 2006
la la tecnología ya estaba madura.
Esto lo hubiéramos querido hacer.
Cinco años antes, pero no estaba madura,
o, por lo menos no estaba.
Nuestro alcance viene o su inteligencia que plataforma.
Utilizamos, pues utilizamos una ibm que se llamaba.
Cogimos hoy día.
Ya sé que en el 2008 se cambió, se mejoró a otra, incluso,
pero aquella en aquellos momentos los dios muy el bei thing bei thing
son expertos desde había un analista un administrador y desarrollador
de y un experto de uve doble que es data, cuajados,
almacenamiento de datos, y que su extracción,
y carga de datos.
Bueno, pues con este equipo tan pequeño,
en tres años le dimos, si me permiten la expresión,
la vuelta a la tortilla.
Se cambió la estructura orgánica del ejército.
Por ejemplo, a la vez con esto se centralizó toda
toda toda petición de abastecimiento del ejército,
absolutamente todas que centralizó en un sitio.
No estaba distribuida.
Se hizo lo mismo.
Mantenimiento.
Se hizo lo mismo con transporte, centros abastecimiento,
mantenimiento y transporte
se integraron en uno solo.
Si algún día a los que me oyen a distancia
y los que están a quienes tienen interés y conocimientos
yo les recomiendo que se vayan a Campamento.
Podíamos organizar una visita para ver lo que hoy se llama centro
de gestión del apoyo logístico del ejército?
Merece la pena y ver toda la información
que cuando empezamos este proceso les voy a contar una anécdota.
Sabíamos en Madrid más de la situación logística
de las unidades que el propio coronel jefe de regimiento
o que el general de la propia Aplicada
podría contar muchas anécdotas.
Como es bueno,
para no extenderme más, esta son lo que conseguimos,
pero voy a pararme ya las lecciones aprendidas y termino.
Primero, hace falta el compromiso y apoyo de la alta dirección.
Esto es fundamental.
Yo solo he aprendido, comandante.
Me acuerdo.
Yo creo que se lo escuché a alguien de hoy.
Navantia.
Entonces era bastante que dijo para un cambio.
Hace falta el compromiso de la dirección y la adhesión
de las personas que tienen que llevar ya con eso me quedé graba,
pero lo he comprobado.
Luego en mi vida profesional hay que involucrar
a todos los interesados como el proyecto,
lo que decíamos.
El cliente, que eran las unidades antes decía yo que eran espirar
porque proponíamos una mejora algunos lo aceptaban a su vez,
hacían vez 20, perdón, benchmarking con el resto de las unidades.
Había competencia por el que lo hacía mejor.
Ellos volvían a proponer mejoras, nosotros las volvemos,
y vamos consiguiendo un círculo virtuoso,
una espiral virtuosa de mejora continua.
El cambio en tres años fue espectacular.
El enfoque fue la dual.
Hay que tener mucho cuidado lo que decía antes,
las relaciones funcionales con las jerárquicas.
No podíamos entrar en colisión con la cadena de mando.
El femení es el cuadro de mando integral
en la forma de validar comunicación.
Esto es básico.
Involucramos a la cadena demanda,
cómo, pues mandándole todas las semanas a los generales.
Jefe de brigada y de división demandábamos
al aparecido automáticamente en su ordenador los lunes
por la mañana un informe cortito de dos o tres hojas.
De cómo estaba su brigada y cómo era ese informe?
Era con la técnica de la semaforización azul
muy bien verde muy bien verde bien perdón amarillo regular rojo
mal entonces ya y al general
le dábamos recomendaciones que tenían que mejorar,
y eso eso fue una mejora, pero vamos,
como ya digo, a se aceleró el proceso la capacidad técnica,
hubo mucho entrenamiento,
tanto inicial como avanzado de todo el mundo,
que tenía que sacarlo adelante y luego al final eso de la mejora
dice.
Mira así si tú detectas una información relevante,
pero en que existente busca un camino para transformarla e integrarlas,
y si no desechara, eso también era
otra de las de las mágicas
y y, bueno, al final me parece nada más que va, 12 45,
tres minutos antes del tiempo.
Muchas gracias.
Si hay alguna cuestión.
Está muy bien, no hay cuestiones sobre una materia,
tampoco se puede cuestionar.
Pues muchas gracias.